Att leda ett epokskifte

 

den offentliga ledarens största utmaning

efter inspiration av Troed Troedsson, paradgimmäklare

1997-09-28

arbetsmaterial, version 0:0

får gärna kommenteras och inspirera, men ännu ej citeras

Ingvar Nilsson /SEE

 

 

 

 

Detta är ett arbets- och idématerial utlagt på internet. Vi är tacksamma för alla sorters reaktioner och impulser. Gärna dialog. Bygg gärna vidare på detta och hör av dig, eller använd det för eget bruk

 

 

 

 

 

 

 

Paradise lost

Då Adam och Eva av gud blev utkastade ur paradiset därför att de hade ätit av kunskapens frukt fick de tillfället att uppleva mänsklighetens första paradgimskifte. De klev in i en helt ny epok. Det var ingen lätt resa. Men det var det som gjorde dem till människor. Växandets smärta blev vår arvedel. Upptäckandets glädje vår belöning. Välkommen till mänskligheten

Inmålad i hörnet

"Försöker vi lösa problemet genom att optimera placeringen av däckstolarna på Titanic?"

Det normala mötet mellan mig som konsult och min uppdragsgivare, ofta en chef inom den offentliga sfären, handlar om att förstå vilket problem man brottas med, skapa sig en föreställning om vilken situation man befinner sig i och få en bild av vad man önskar få uträttat.

Ofta möter jag organisationer som befinner sig i ytterligare en i raden av ständiga förändringar. Man säger ofta att man är förändringsvan och att förändringsviljan är hög. Detta kan vara både sant och falskt. För inte så länge sedan sammanstrålade jag med chefen för en mycket stor organisation med flera tusen anställda. Han sa så här;

"Vi har förändrat, sparat och stuvat om hos oss i tjugo års tid. Vi har till och med tyckt att vi varit bra på att förändra oss. Men det är först nu som krav på verklig förändring uppstår. Förutsättningarna är fullständigt förändrade. Och då är vi alldeles handfallna. Vi har de sista tjugo åren blivit alldeles förfärligt bra på att göra fel saker bättre.

Jag tror att detta var en mycket typisk chef. Möjligtvis mer insiktsfull än de flesta. Han visste åtminstone om att det var Titanic han var kapten på. Det man ofta menar i en organisation när man säger att man är förändringsvan, är att man lärt sig att anpassa sig till ständiga små förändringar. Men detta är något helt annat än att leda stora språngsvisa processer som i grunden ifrågasätter många av organisationens klassiska sanningar och väsentliga grundföreställningar.. Ibland blir man kastad in i sådana förlopp av omvärlden, ibland genomför man dem på eget initiativ

I denna lilla idéskrift vill jag peka på ett antal frågesställningar en chef eller en ledningsgrupp bör ställa sig då man misstänker att man befiner sig i ett epokskifte. Genom att ställa frågorna och reflektera över svaren kanske man rustar sig något bättre för resan genom nollpunkten.

Den första frågan vi måste ställa oss är; om vi befinner oss i ett epokskifte för hela den samlade svenska välfärdsmodellen, där många av de grundläggande sanningarna måste omprövas. Mitt svar är ett obetingat ja. Processen inleddes för cirka 10 år sedan och kommer att fortlöpa i ytterligare 10-20 år. Som en följd av detta måste vi fråga oss både hur det är att leda i ett epokskiftet och hur det är att leda epokskiftet som sådant. Den första frågan fokuserar på omvärlden den andra på den egna organisationen. Spänn fast säkerhetsbältet nu åker vi!!!

Fin du siècle

"Jag har ett viktigt meddelande; jorden är inte längre platt. Den är numera rund. Riv de gamla kartorna. De gäller inte längre."

Ett epokskifte markerar slutet på en era och begynnelsen av den kommande epoken. Det markeras ibland av ett drastiskt trendbrott – Berlinmurens fall - ibland kan insikten komma sakta krypande. För alla som arbetat i den offentliga sektorn i Sverige de senaste 10 åren har signalerna på att vi närmar oss eller kanske ännu hellre befinner oss i epokskifte blivit allt tydligare. Just nu indikerar krisen i statsfinansierna (en statsskuld på 1.500 miljarder kronor) de mer ytliga manifestationerna av det underliggande problemet.

Men vi möter situationen med en business - as – usual - mentalitet. Det kommer att gå över. Det är bara tillfälligt. I nästa högkonjuktur försvinner problemen; budgeten kommer i balans och arbetslösheten kommer att återgå till den fulla sysselsättningens nivå? Kanske beror det på att vi inte kan skönja mönstret och skilja stort från smått, att se vad som är ytliga fenomen och vad som är underliggande strömningar.

Eller har det att göra med svårigheten att i bruset av dagshändelser skilja det tillfälliga från det permanenta. Och kanske beror det på vår förmåga att förneka sanningen, även när den är uppenbar. Alkoholistens självbedrägeri på ett kollektivt, organisatoriskt plan.

Därför måste varje chef i början av en förändringsprocess av detta slag ställa sig några frågor som, berör sjukdomsbilden, systemets patologi; För det första; den kris vi befinner oss i är den tillfällig eller strukturell. Kommer den att gå över eller är vi i början av något nytt? De symtom vi kan se i form av problem på ytan, vilka underliggande mekanismer är de ett uttryck för? Och var finns våra blinda fläckar?

Om vi inte förstår situationen, problemets art och våra egna blinda fläckar hur ska vi då kunna skapa en lösning på det hela? Vi kommer att orientera med hjälp av fel sjökort.

Ledarskapet Uppdraget – varför finns vi till

"Vi formulerade vår verksamhetsidé för 70 år sedan och jag ser ingen anledning att ompröva den...!!! Det var bättre förr, eller…???"

Ingen älskar epokskiften. Ingen älskar att få mattan undandragen. Möjligtvis rent teoretiskt eller då det gäller andra. Men för egen räkning? Glöm det!!! Sålunda gör vi motstånd. Det finns många skäl att motstå en förändring; rädsla, förlorade förmåner, minskad makt, osäkerhet. Jag har lärt mig att det finns inga gränser för en organisations uppfinningsrikedom i ett epokskifte. Motståndskraften mot förändring är stor. De inre trögheterna i form av självbevarelsedrift och egen överlevnad är enorma.

Den som jobbar med terapeutiskt förändringsarbete vet att en stor del av energin går åt för att bryta ner klientens jagförsvar för att uppnå den önskvärda förändringen. Inidividen förväxlar sitt jagförsvar med sin genuina identitet. Så är det med organisationer också. De kollektiva jagförsvaren är magnifika. De flesta organisationer är faktiskt mer upptagna med att överleva och bevara status quo än att lösa sin uppgift. Grupper och organisationer har en alldeles egen själ, en egen psykologisk dynamik och ett eget inre liv som följer en alldeles speciell logik. En av de viktigaste drivkrafterna är överlevnad.

Ibland kallar vi detta organisationskultur. Jag föredrar att kalla det organisationens själ. Ofta hittar vi drömmen om guldåldern som var. Det var bättre förr. Den inre samlingen mot den yttre fienden. Eller jakten på syndabockar. Det är invandrarnas fel. Det finns många olika kännetecken på denna organisationens egen antikropp, självimmunisering eller förändringsresistens. Men ytterst handlar det om självbevarelsedriftens organisatoriska yttringar.

Så är det, och det är inget att överraskas av eller moralisera kring. Hade vi inte detta problem, behövde vi inga ledare. Men ledarens uppgift är att vända organisationens energi från överlevnad mot uppgiften som sådan. Det som utgör organisationens enda existensberättigande på lång sikt; löser jag uppgiften? Om svaret blir nej; då är det dags för avveckling. Kanske var det detta som händer då regeringen lade ner skolöverstyrelsen. Jurasic Park för skolbyråkrater stängdes.

Därför tror jag att det finns ett antal viktiga frågor för en chef att ställa inför ett epokskifte nämligen; Varför finns vi till? Vilken är vår grundläggande verksamhetsidé – vilken är vår huvuduppgift? För vems skull finns vi till? Svaret på dessa frågor utgör grunden i allt förändringsarbete, men är särskilt viktiga i ett epokskifte. Tänk om den gamla frågan har ett nytt svar. Tänk om vi är himla duktiga på att lösa fel uppgift. Vad ska försvaret göra när fienden inte längre kommer i landstigningsbåtar österifrån? Same procedure as last year?

Var är jag, och vart ska jag ta vägen?

"Don´t kill me I´m only the pianoplayer – the composer is on vacation"

Allt förändringsarbete bygger på att jag försöker besvara tre frågor, var är jag nu, vart ska jag ta vägen sen och hur ska jag komma dit. Enkla och självklara frågor, men man glömmer dem ofta. Ibland kastar man sig över ogenomtänkta förändringsprocesser mer eller mindre uttalat under mottot, snabbt och dumt. Demonstrera handingskraft och beslutsamhet.

Den som en gång sprungit vilse under en nattorientering samtidigt som ficklampans batteri gett upp livet och kartan gradvist blivit upplöst av det stilla höstrgnet, vet hur fruktlöst det är att hitta nästa kontroll innan jag lägesbestämt min nuvarande position. Att urskilja var jag faktiskt är från där jag önskar att jag vore eller där jag fruktar att jag vore. Det var inte bara i Sparta som man slog i hjäl bäraren av de dåliga budskapen. Vanan sitter i.

Men det är också viktigt att veta vart man ska ta vägen sedan. Målet eller visionerna är som orienterarens kompass och karta – de hjälper oss att identiifera varåt framåt ligger.

Resans första steg

För att kunna genomföra epokskiftet måste man alltså tillfredsställande svara på frågorna illustrerade i bilden nedan; befinner jag mig i ett epokskifte, var är jag just nu, vart ska jag ta vägen, vilket är uppdraget, och hur ser problemet ut.

 

Med svaren i bagaget kastar vi oss utr från trapetsen däruppe i cirkuskupolen och hoppas att "catchern" har glömt morgonens gräl och har ett lika fast handslag som vanligt

frågorna i orkanens öga

Då en orkan drar fram över Stilla Havet uppstår det i dess centrum ett ögonblick av stillhet och tomrum. Det är alldelse vindstilla. Det ser ut som om det är över, men det värsta återstår. I orkanens öga ges utrymme för eftertanke. Lås dörren, lägg av telefonluren, släck lysrören, tänd ett stearinljus och sätt på ett stycket Mozart. Skorna av, fötterna på bordet. Och TÄNK. Unna dig lyxen att stanna upp i orkanens öga och reflektera. Reflekterande och eftertanken, den sanna kunskapens egentliga moder. När du gjorde du det senast?

Epokskifte

"Man kan inte vara delvis gravid"

Jag påstår alltså att vi befinner oss i ett epokskifte. Ingenting är längre som förrut alla gamla sanningar är slut…Sjökorten gäller inte längre. Förutsättningen för Coloumbus navigerande var faktiskt att han antog att jorden var rund. Då kunde den inte längre vara platt, eftersom den inte kan vara både rund och platt samtidigt. Vi kan kalla det epokskifte, paradigmskifte, förändring av andra graden eller metamorfos. Orden olika, de kommer rån olia vetenskapliga discipliner, men innebörden densamma; larvens förvandling till fjäril

Ett epokskifte är en period som ligger i brytpunkten mellan två sanningar. Där båda verklighetsbilderna gäller samtidigt, beroende på perspektiv. Som ljuset. Vi vet att ljus kan uppfattas som en partikelström eller vågröresle, allt beroende på perspektiv och mätmetod.

I ett epokskifte innebär det att förmågan att samtidigt leva med två sanningar och alla de paradoxer detta medför blir viktig. Gamla sanningar överges efterhand som ny kunskap produceras. Vi bryter sönder gamla föreställningar i den takt som nya växer fram. Epokskiften är inget att må bra i om man söker ordning och reda, definerade områden och gränser. Motsägelsefull förändring kanske är en bättre beskrivning.

Vi upplever känslan av att ratten inte tar. Bilen svänger inte trots att jag gör som dom lärde mig en gång i körskolan. Varför sjunker inte arbetslösheten trots att inflationen är låg? Det ska den göra, eller hur? Du kan misstänka att du befinner dig i ett epokskifte då, gamla regler inte längre gäller, då intryck är motsägelsefulla, verkligheten ständigt föränderlig och undanglidande och paradoxerna står som spön i backen.

Som ledare är det då kanske dags att fråga sig, om vi befinner oss i ett epokskifte, ska vi behålla de gamla verktygen, synsätten och mönstren eller skaffa oss något helt nytt. Vad är det som hindrar oss att se verkligheten som det epokskifte den faktiskt är och därmed börja tackla den? Var sitter skygglapparna och vilken utsikt har vi från vårt mentala fängelse? Och hur mycket av badvattnet ska vi tömma utan att riskera att barnet följer med?

Lämnandet av more of the same

"Handlar det om att göra fel saker bättre eller handlar det om att göra rätt sak? Och, förresten, var ligger framåt?"

Jag vet inte hur många gånger jag kommit i kontakt med organisationer som med stolthet berättar om hur de idag presterar 20% mer än bara för två år sedan, med samma resurser. Men tänk om poängen inte var fler läkarbesök på vårdcentralen? Det kanske bara ökar den inlärda hjälplösheten hos patienterna. Tänk om poängen var att få människor att ta mer ansvar för sin hälsa och därmed förebygga sjukdom. Då behöver vi ju ett helt annat framgångsmått.

En utmärkande egenskap för ett epokskifte är att de gamla framgångsmåtten inte gäller med samma säkerhet som förr. Historisk statistik och historiska framgångsmått, liksom trendframskrivningar, har en sak gemensamt. De utgår från att framtiden utgör en mer eller mindre förutsägbar, ofta linjär, framskrivning av historien. Men det är ju just detta som är utmärkande för ett epokskifte. Det är inte bara så att historien inte ger någon information, den är desinformativ. En kompass med rejäl missvissning.

På en del orentieringstävlingar kan man se startande som då de fått sin karta sätter full fart in i skogen för att efter någon minut komma tillbaka med samma hastighet, nu på väg i motsatt riktning. Man hade förväxlat norr och söderpilen då man tog ut kompassriktning. Att springa fortare än förr är i regel ingen konst, men att springa framåt, det är konst. Så frågan i ett epokskifte blir inte hur ska vi bli duktigare på att göra det vi gör, utan; givet uppdraget, givet situationen; vad är rätt sak.

Det nödvändiga kaoset

Kreativetens tvillingsyster heter kaos. Kaos och strukturupplösning är en förutsättning för att kunna börja tänka nytt. Om detta är sant heter deras storasyster glädje och lillebror passion. Samlar vi denna syskonskara har vi också erhållit utvecklingssprångets viktigaste drivkrafter. Lusten att skapa, kreativitetens passion och modet att passera genom kaoset. Utan kaos ingen ny ordning.

Uppbrottets natur

"Allting som är fött ska en gång dö. Allting som är dött ska en gång åter födas. Sörj ej denna evigt givna lag (Bhagavad Gita)"

Att genomlöpa ett epokskifte innebär att göra uppbrott. Att lämna fast och säker mark för något otryggt. Att byta tryggheten mot möjligheterna men också riskerna. Fransmännen säger; partir, c´est mourir un peu. Att skiljas är att dö en smula. Det är detta som gör uppbrottet så smärtsamt. För att nya idéer ska kunna födas måste de gamla dö. En sorts idéernas darwinsim som häjrforskaren Matti Bergström har formulerat det.

Men att dö gör ont. Både döden som sådan och ångesten inför ovissheten. Man vet vad man har men inte vad man får. Vad är det Karin Boye skaldar, visst gör det ont när knoppar brister, varför skulle annars våren tveka så.

Och det finns ingen genväg, ingen omväg, inget förändringsarbetets prozac eller vallium. Uppbrottets smärta måste kännas. Men det är också viktigt att få sörja förlusten av det gamla. Att anordna likvaka och begravningskalas för att i symboliska termer ta avsked. Utan avsked inget nytt. Vi har alla rätt att sörja vår historia.

De frågor man som uppbrottets ledare bör ställa sig är, vilka smärtor kommer vi att möta? Hur ska vi hantera dem? Kommer vi att väja för dem och vika tillbaka till utgångspunkten eller är vi beredda att passera genom dem. Och hur ska jag som ledare samtidigt kunna härbärgera min egen rädsla och smärta samtidigt som jag fungerar som ångestcontainer åt mina medresenärer. Och hur ska jag med tillräckligt mycket medkänsla och tillräckligt mycket tydlighet, sätta en fot i rumpan på de som envist biter sig fast och inte törs pröva sina vingar i en första trevande glidflykt från det trygga boet?

Val av utkikspunkt avgör slutsats

"Utgör du en del av problemet eller utgör du en del av lösningen? Hur ser utsikten ut från ditt mentala fängelse?"

Har du tänkt på så mycket du är död i förhållande till hur kort tid du lever. Eller så här, först är du död i tusentals, ja miljontals år. Sedan föds du och lever i bästa fall 80, 90 kanske 100 år. Men sedan är du död igen, kanske miljontals år på nytt. Är det inte orättvist att du är död så länge?

Har du tänkt på ditt liv på det här viset förut? Nog känns tidsperspektivet lite annorlunda då du rotfyller din onda tand. Då kan en kvart verka nog så länge. Märker du hur val av perspektiv avgör hur vi ser på saker och ting. Perspektivet avgör om vi ser mönster eller kaos. Vi pratar om romerska rikets nedgång och fall. Det tog mellan 200 och 300 år. Skulle du kalla detta fall om det gällde vår tid? Eller skulle du se det som en oöverblickbar period av förändringar.

Begreppet den industriella revolutionen ger antydan om ett snabbt och dramatiskt förlopp. Några få år. Kanske några decennier. Men betänk att den kan spåras tillbaka till medeltiden, till uppfinningar som den tvåaxlade kärran, plogen, skiftesbruket m.m. 500 år innan den första järnvägen nådde Sverige. Är det en revolution, eller…?

Då vi befinner oss mitt inne i skeendet kan mönstret vara svårt att urskilja. Ungefär som trafikkaoset in mot Stockholm en måndag morgon. Det är därför trafikhelikoptrar används för att få överblick. Hur är det med din mentala helikopter? När gjorde du senast en uppstigning för att få perspektiv och kunna se mönster

Men mönster att svåra att se inte bara på grund av vår närhet till skeendet utan vår önskan om att gamla sanningar ska fortsätta att gälla. Under månaden efter den senaste socialdemokratiska partikonkgressen tog jag tillfället att fråga ett antal socialdemokratiska politiker om Sverige, krisen, och den offentliga sektorns finansiella framtid. Jag fick genomgående svar av typen; vi är på rätt väg, det är över, det ljusnar. Som stöd för detta lyfte man fram de s.k. personpengarna cirka 10 miljarder från staten till kommuner och landsting. Jag ställde sedan dessa 10 miljarder mot statsskulden på 1500 miljarder och räntekostnaderna för statsskulden; cirka 120 miljarder kronor årligen. Ett annat perspektiv. Vad är mönstret en stor skuldbörda eller ett tillfälligt tillskott från staten. Vår utkikspunkt avgör vad som är förgrund och bakgrund, var vi ser kaos och var vi ser mönster.

Mönstret går att skönja först i efterhand. Det som idag ser ut som kaos kan vara början till en ny ordning

 Halvvägs in i tunnel

En bit in i vårt resonemang kan du på nytt vara meningsfullt att formulera ytterligare ett antal frågor som kräver svar; vilken ny ordning är dagens kaos början till? Hur ska vi kunna släppa more of the samemodellen för problemlösning? Hur ska jag som ledare kunna skapa förutsättningar för och leda uppbrottet?

Låt oss nu ta svaren på dessa frågor med oss i resans tredje steg, passagen genom nollpunkten och in i det nya land av ständiga förändringar som väntar oss.

Färden genom nollpunkten

Just i det ögonblick som vatten övergår från sitt flytande tillstånd till att bli is, befinner det sig i ett ingenmansland, inte vatten, inte is, inte heller en kompromiss någonstans mittemellan. Utan på väg mellan två tillstånd, på väg genom nollpunkten. Har du tänkt på en annan sak? Om evolutionen är en gradvis förändringsprocess varför finns det då bara elefanter och noshörningar? Varför finns ingen av mellanformerna kvar? Fanns det inga? Kan man bara vara antingen elefant eller noshörning, eller kan man vara lite av varje?

Tomheten som tillstånd

"Min gud, min gud varför har du övergivit mig"

Praktiskt taget all litteratur som skildrar genomgående och omvälvande förändring, oavsett om den är psykologisk, religiös, filosofisk eller organisationsteoretisk, belyser passagen genom nollpunkten som ett central fenomen. Det tillstånd där man faktiskt för ett ögonblick förlorar all kontroll över skeendet. I religiös litteratur kallas det för själen svarta natt. Inom psykoterapin, katharsis. I fysikens värld kallas den kvatumsprång. Inom systemteorin metaskifte. Denna passage är universell. Ett tillstånd av tillfällig icke-existens!

Men vi behöver inte gå till litteraturen, vi kan gå till oss själva. De ögonblick i livet då allting förändrades; giftemålet, den första kärleksakten, det första barnet, skilsmässan, dödsfallet i familjen. Alla dessa processer innehåller ett element av tomhet, passagen genom det okända. De har alla en sak gemensamt. De är nästan alltid fyllda av starka känslor. Passagen genom nollpunkten är en känslostorm. Lust, vrede, passion, sorg, rädsla, upprymdhet. De finns alla där.

Detta tillstånd utgör sannolikt ett av de mest kreativa tillstånd en människa kan vara i. I österlandet kallas detta sökande efter satori, att bli upplyst. Men kanske också ett av de mest ångestfyllda. Den total friheten. Den humanistiske psykologen kallar just detta för flykten från friheten. Det outhärdliga tillstånd av att ha total valfrihet. Att faktiskt se framtiden som ett oskrivet blad, men samtidigt inte heller någon att skylla på.

Kanske var det, detta tillstånd Cloumbus besättning vistades i därute på Atlanten, väster om Spanien, på en planet som kanske var platt, kanske rund. Tomheten som varade ända tills den första fågeln från det nya fastlandet bekräftade att de gamla sanningarna inte längre var giltiga. Jorden är numera rund.

Transformationens konst är att ha förmågan att tillräckligt länge vistas i tomheten för att de nya sanningarna ska söka upp dig. Därför kan du aldrig som chef eller ledare skicka in dina medarbetare i en förändringsprocess där du själv inte är beredd att dela tomheten med dem. Den måste upplevas tillsammans i hela besättningen. Förändringsprocesser där chefen inte själv personligen deltar, leder sällan någonstans för organisationen som sådan

Det du som ledare måste fråga dig är hur länge du själv och dina medarbetare kan härda ut? När tomhetens kreativa impulser avlöses av destruktiv ångest. Sannolikt är det dubbelt så länge som du själv tror och kanske fyra gånger längre än vad dina medarbetare hoppas. Ditt mod och din uthållighetv avgör i viss mån framgången.

Metaforer, kulturer eller byggklotsar

"Min organisation är som en giraff med tio meter lång hals och sugkoppar på fötterna. Den ser långt men kommer inte ur fläcken."

Då jag genomför seminarier ber jag ibland deltagarna att i all hast rita sin organisation på ett papper. I 95% av fallen ritar deltagarna någon variant på stab-linjeorganisationens hierarkiska byråkrati. Organisationen som en maskin. Oreflekterat dessutom. Och det är inte konstigt. Vi tänker ofta på organisationer som strukturer, scheman eller andra kända mönster. Men tänk om just den här grundläggande metaforen, just i ett epokskifte, är sällsynt missvisande. En maskin, hur klok den än är kan aldrig skapa ny kunskap, enbart bearbeta gammal, ta emot ny och bearbeta detta, men inte skapa nytt. Skit in, skit ut som man sa i datorernas barndom. Försöker vi förändra organisationen utifrån maskinmetaforen får till resultat bara en ny maskin, kanske bättre men fortfarande en maskin. More of the same. Here we go again.

Så om vi har målsättningen att i ett epokskifte förändra vår organisation, måste vi ställa oss frågan; vad är en organisation? Och hur förändrar man den mest effektivt? Det vanligaste sättet att uppfatta en organisation är genom att beskriva dess struktur, dess regelverk och dess strategier. Men detta är på sin höjd det synliga utanpåverk som utgör den första anblicken. En organisations egentliga kärna utgöres av de underliggande processer och relationer som finns mellan människorna, organisationskulturen, de världsbilder som råder och grundläggande värderingarna. På ett ännu djupare plan kan man säga att organisationen definieras av de grundläggande metaforer med vars hjälp man förstor och tolkar organisationen; som en maskin, som en organism eller som chefen för ett större företag tolkade sin organisation, en berusad spindel med mototriska störningar. En himla massa bensprattel och energiåtgång men ingen rörelse framåt.

Så den fråga du som ledare måste ställa dig och besvara är faktiskt hur du definierar din organisation, var sitter dess själ och var ska du sätta in spettet för att få stenen mest effektivt i rullning. Detta är ingen lätt fråga, men du kan knappast negligera den. Du kanske inte ens accepterar min definition. Det är OK, men du kommer inte undand problemet med att då skapa din egen.

Språngets investeringskalkyl

"Om du vill vara säker på att nästa steg du tar, är det bästa tänkbara, finns det en stor risk att du kommer att bli stående resten av livet på ett ben"

Inför praktiskt taget varje förändringsprocess kommer det att höjas röster för att det inte går, vi har gjort det redan förrut och det funkade inte då. Strömmen av invändningar kan göras hur lång som helst. Då man skulle omorganisera specialisttandvården i ett landsting, skrev man samman ett förslag på fyra, fem sidor som bland utgick från att de flesta skulle få sin verksamhet reducerad med 15-20%. Sedan skickade man ut detta på remiss och bad om en konsekvensbeskrivning. Som man ropar får man svar. Naturligtvis skulle den föreslagna besparingen leda till syndafloden och därefter intet. Slutrsapporten bestod av fyra sidor förslag och 40 sidor NEJ!!! Jag undrar vilket svar man hade fått om man ställt följande fråga; nästa år får ni behålla cirka 80% av dagens budget, berätta vad ni kan göra för pengarna!

Det beståendes försvarsadvokater jobbar på övertid i varje förändringsprocess. Stor som liten. Problemet med epokskiftet är att ingen ärligt kan lova eller bevisa att de blir lönsamma eller kommer att leda till något bättre. Det ligger i språngets natur att historisk statistik i viss mening inte längre är giltig som bevisinstrument

Men man kan troliggöra, formulera hypoteser och konsekvenskalkylera dem. Men man kan aldrig lova det ena eller andra. Det är inte ärligt. Att fatta beslut om att ta språng innebär i ledarskapstermer att fatta beslut under det riskteoretikerna kallar fundamental osäkerhet. Så kommer alltid språngets investeringskalkyl att se ut. Det du måste fråga dig är vilken risk du är beredd att ta, hur du kan reducera riskerna och hur du tidigt ska kunna upptäcka om fatala problem uppstår. Men säker kommer du aldrig att bli. Det enda sättet att inte begå några misstag är att inte göra något alls

I ingenmansland

"Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd… Det finns saker man måste göra för annars är man en liten lort och ingen riktig människa."

Att leda i tomrummet är kanske ledarskapets största utmaning. Att härbärgera den egna rädslan och samtidigt möta medarbetarnas ångest. Atrt ta stå fast utan att svika, men utan att framstå som en kallhamrad övermänniska. Att vara människa och ledare samtidigt.

Det betyder att som ledare står kvar och ta det fulla ansvaret för alla de beslut som tas. Många blir fel, men de flesta förhoppningsvis rätt. Att uppmuntra de övriga att ta risker trots att de inte är helt säkra. Att belöna risktagande. Det betyder alltså att stå kvar när det blåser och skydda de övriga. Att stödja, skydda inspirera och kräva är normala inslag i ledarskapet, starkare nu än nånsin.

Det betyder också modet att ta beslut på osäkra underlag och dämmed fungera som en mental ledstång för de övriga, något att luta sig mot. Det man själv lutar sig mot är naturligtvis visionen, drömmen om det man vill uppnå. Detta blir i tomrummet starkare än nånsin ledarens inre kompass. Har du ingen, ja då får du problem, riktiga problem. Då kanske du till och med ska fundera över om du är på rätt plats i livet. Hårt, men sant.

It used to be different but now it is the same

För länge sedan frågade lärjungen den upplyste mästaren om hur det kändes att vara upplyst. Mästaren svarde, ungefär som förr, men en meter ovanför marken. Så är det med förändringsprocesser. Det kan se ut som innan, men ändå är allting annorlunda. Det kan kännas som om man gått i en cirkel, men det kan man inte. Man kan aldrig, aldrig någonsin komma tillbaka till utgångspunkten. Man kan inte stiga ned i samma flod två gånger. Snarare är livet som en spiral – jag är nu på en punkt som liknar en jag varit vid förut, men ändå är allt annorlunda. Jag har nämligen med mig erfarenheten av att ha gått ytterligare ett varv.

Ständiga förändringar

"Organisationen måste få tid att sätta sig. Vi måste få arbetsro."

Hur kommer då landningspunkten att se ut? Vad är tillståndet i landet bortom bergen. Har vi lämnat det gamla palatset för att då vi nå fram börja bygga ett nytt, eller är det så att vi, vilket jag tror, går in i de eviga tältorganisationernas värld?

Den tid är förbi då vi kunde slå oss till ro, pusta ut och vara nöjda med framgången i det stora engångssprånget. På den tiden gällde det som ledare att lotsa organisationen snabbt upp på fast mark. Nå målet torrskodd. I de ständiga språngens värld handlar det om att lära medarbetarna att inte bara härda ut utan också må bra i den ständiga osäkerheten. Det handlar faktiskt om att lära sig ett helt nytt förhållningssätt till förändringsarbete. En position bortom trygghetsnarkomanins värld. You have to learn to love changes, har någon sagt.

Detta betyder att ett av förändringsprocessens viktigaste uppgifter är inte att ta sig i mål, utan att lära organisationen och dess medarbetare ett förhållningssätt och en metodik som man psykologisk äger inför nästa förändringssteg. Målet för en förändringsprocess kan bli att härbärgera och lyckas med förändring, inte att nå fram effektivast möjligt.

Det kan många gånger se ut som om man upprepade sama förändringsprocess gång på gång. Pendeln slår över än åt ena, än åt andra hållet, suckar den lutrade förändringscynikern. Men så är det inte, så kan det aldrig vara. För i nästa pendelslag återvänder du inte till utgångspunkten, du har nämligen med dig nya erfarenheter. Man kan deifintiv inte stiga ner i samma flod två gånger.

Den fråga man som ledare kanske bör ställa sig är, vilken utrustning ska jag förse mina medarbetare med för att kunna leva i tältorganisationernas ständigt skiftande landskap? Hur ska jag rusta dem för resan? Skydda dem kan jag aldrig.

Organisationssyn, arbetformer och ledarskap

"Förändringsmotståndets 11:e bud lyder så här ;så har vi aldrig gjort. Och så här låter det 12:e budet; så har vi alltid gjort."

Att arbeta i ett detta nya landskap kommer att kräva ett helt nytt sätt att organisera, nya arbetsmetoder och ett nytt ledarskap.

Henry Ford lär en gång ha sagt; ge mig en arbetare utan huvud med flinka händer. Det måhända (även om jag tvivlar på det) att detta en gång var en klok modell, baserad på tanken att den högst upp i pyramiden är smartast och att dumheten tilltar ju längre ner jag rör mig. Dummast av alla klienten, med andra ord. Men i en värld där mobiliseringen av medarbetarnas kompetens, kreativitet och problemlösningsförmåga är nyckeln till framgång ser vi helt andra former, nätverk, virtuella organisationer och projekt. Ständigt föränderliga uppdragsorienterade organisationer. Socialchefen i en större kommun sa en gång vid ett seminarium, vi har så många projekt i vår kommun att nu får det räcka. Man kan väl inte styra en kommun i en projektorganisation. Sedan gjorde hon en lång paus och tillade eftertänksamt, eller kan man det? Förändringen är i grunden inte bara en strukturfråga – att ersätta förvaltningar med projekt – utan i högsta grad en kultur- och värderingsfråga. Idéer om nya sätt att organisera, arbeta och leda.

Många av våra arbetsformer och arbetsmetodik är minst sagt uråldriga. Sammanträdet som form, för att ta ett exempel, är ju inte något som är ägnat att skapa problemlösning och nyskapande. Det är chefens uppvisningsscen där han gör sina piruetter. Det långsmala rummet med det lika långsmala fastspikade bordet, ordförandeplatsen given. Kan det vara en begåvad metod att leda? Kaffe klockan tio, föredragingslista och kisspaus klockan elva? Eller kontorsrum avskilda från varandra och det kreativa idéflödet mellamn människor. Mer ägnade åt att förstärka de personliga reviren än att vara rationella och kreativa problemlösningsstationer. Kan man tro att fyrkantiga rum, med fyrkantiga bord tenderar att skapa fyrkantiga lösningar? Tänk om problemet är runt? Vad ska vi då med fyrkamtiga lösningar till?

Med det betyder också i allra högsta grad att ledarskapet kommer att förändras. Chefen ersätts av ledare. Det formella chefsskapets makt eroderar. I en värld fylld av ständiga förändringar måste ledaren genom dialog försäkra sig om att hon har medarbetarna med sig, kontroll blir omöjligt. Det är inte ens säkert att målet är klart när vi ger oss av. Vi har en allmän färdriktning gå efter, kompassgång i tät dimma, och målet utkristalliseras efter hand. Detta innebär verkligen en utmaning för alla oss som har bilden av den allomfattande, kloke och omnipotente chefen på näthinnan.

Så, som ledare bör du kanske ställa dig följande frågor, vilken organisationsmodell lämpar sig bäst i denna nya värld, hur ska vi arbeta och vilka förändringar innebär detta för mitt ledarskap?

If you meet buddha on the road – kill him

"Hur vet du att dörren är låst, om du inte känt på handtaget?"

I tider av förändring, i tider av osäkerhet, då man känner sig osäker på vad som är rätt eller fel, är frestelsen stor att söka vägledning på utsidan. Det tyska folket sökte en stark ledare på trettiotalet. Moderna svenska ledare söker en guru. Någon som kan peka ut vägen och ange varåt framåt ligger. Hur kan vi annars förstå att så många är beredda att lägga 5.000 kronor eller mer för att höra den senaste trendgurun kläcka ur sig managementteorin senaste innebegrepp på 45 minuter. Känslan av att för en billig penning få en biljett till förändringsarbetets genväg.

Det finns inga sådana vägar. Att leda språng och epokskiften innebär beslutet att göra resan själv. Måhända kan det vara en poäng att få vägledning vid några av de mest besvärliga vägskälen. Men du måste göra resan själv.

Svaret finns aldrig på utsidan. Det finns på insidan. Det handlar bara om att bli medveten om att det finns där, börja lyssna och våga följa. Kanske behöver vi ibland hjälp med att kalibrera in hörseln på uppfatta de vaga signalerna.

Som så många gånger förr handlar det om att låta intuitionens lågmälda röst få göra sin stämma hörd. Men också veta när den tysta rösten är frestaren som erbjuder världen. Det är lätt att som Faust sälja sin själ, i utbyte mot kunskapen. Så svårigheten är inte bara att hitta sin intuition, utan att också vara så god vän med den att man vet när dess stämma talar med kluven tunga och när den talar sanning. Det falska egot, stoltheten, lusten att ha rätt hellre än att saker ska funka, den icke glömda oförätten utgör alla lockande sirener som kan leda oss ur kurs. Det var inte bara Odysses som hade ett behov av att surras vid masten. Sirenernas sång kan vara förföriska. Fråga kommunförbundets kanslichef i Gävle.

-----------------------------------------------------------------

Nu har jag delat med mig av mina reflektioner. Det jag bär med mig i form av kunskaper och erfarenheter har svettats fram av ett stort antal förändringsagenter, kaospiloter eller epokskifteskaptener eller vad vi nu kallar dem. För mig är många av dem hjältar värda respekt, men inte dyrkan. Nu har jag försökt dela med mig av det sjökort vi tillsammans har skapar under kanske tjugo års tid. Det är deras kunskap jag här försökt förmedla

Du har den fullständiga kartskissen nedan, bruka den efter förmåga.

Och kom ihåg en sista sak. Inte som en moralistiskt pekpinne, utan som omtanke om dig och dina beslut. En dag då, du sitter där på hemmet och tittar tillbaka och funderar över, hur använde jag min snålt utmätta tid? Kommer du då att vara stolt över svaret? Kommer du med rest huvud att möta dina barnbarn och med stolthet beskriva din del i epokskiftet av det svenska välfärdsamhället, eller kommer du en aning skamset att medge att du valde den något enklare, men ack så mänskliga vägen, den att följa i stället för att ange riktning? Jag hoppas du, för att använda Castanedas ord, väljer hjärtats väg. Det är du värd. Lycka till, vi ses i tomrummet.