Den fråga jag närmar mig är, hur uppstår förutsättningar för god samverkan mellan parter som har delvis olika intressen? Hur kan man skapa förutsättningar för den mekanism som gör att summan av ett plus ett blir tre – synergieffekter. Vilka förutsättningar krävs och hur kan man med gott ledarskap utnyttja dessa så att samverkans goda sidor uppnås?

Samverkan är med detta synsätt en komplex social process som kanske bäst kan förstås utifrån teorin om öppna sociala system. Teorin som säger att allt hänger samman i en väv av i varandra inflätade orsaker och verkan. Men för att göra det enkelt just nu och först senare göra den utvikning som kan vara nödvändig för att förstå denna teori, låt oss tänka på samverkan som en process, eller ett flöde mellan två eller flera parter. I första hand ett cirkulärt flöde, utan början och utan slut. Med detta bryter vi mot ett traditionellt mekanistiskt vetenskapligt synsätt. Orsak A leder till reaktion B och reaktion B är unikt och entydigt bestämd av A. Låt oss ta ett exempel; om jag släpper ett föremål, t.ex. ett äpple, i lufttomt rim antas det efter en viss sträcka falla med en viss i förväg mycket bestämd hastighet därav påverkad av jordens gravitation. Det är jordens gravitation som påverkar äpplet, inte tvärtom. Och jorden och äpplet är två från varandra separerade enheter. Med detta mekanistiska synsätt tillämpat på samverkan skulle det räcka med att arrangera samverkansscenen med rätt rekvisita för att samverkan ska kunna uppstå.

Sådant är inte mitt perspektiv. Jag ser samverkan som resultatet av mina handlingar som påverkar dig och dina förväntningar och därefter dina handlingar som i sin tur påverkar mina förväntningar och nya handlingar i ett aldrig upphörande kretslopp. Vi kan aldrig förutse varandras drag men vi kan bilda oss en uppfattning om hur vi påverkar varandra och börja agera i enlighet med detta, men ständigt kommer slumpen att intervenera i vår rituella samverkansdans och skapa oförutsedda händelser och våra motreaktioner. I den bästa av världar kommer vi tillsammans att skapa den goda samverkanscirkeln.

Den goda cirkeln består av tre element. Mina förväntningar, de handlingar jag utför och de bekräftelser på detta jag får i form av mothandlingar från dig. I denna cirkel är vi båda paradoxalt nog både åtskilda från varandra och ingående i samma helhet.

Kärnan i cirkeln är det ständiga flödet mellan parterna. Men det är också viktigt att se att den viktigaste informationsbäraren i systemet inte utgörs av tankar utan av handlingar. Det är varandras handlingar vi kan bedöma inte våra goda avsikter. Inom kommunikationsforskning finns den klassiska formuleringen; "the meaning of communication is what you get". Uttrycket fokuserar på att det är mottagaren i en samspelsprocess som har tolkningsföreträde, som avgör om handlingen var samverkansorienterad eller fientlig. Det är alltså flödet av handlingar och kommunikation mellan parterna i en samverkansprocess som kommer att avgöra dess framgång. Om vi gradvis kan få uppleva känslan av framgång påverkas våra förväntningar och värderingar på ett sådant sätt att våra handlingar gradvis förändras och vi befinner oss i en positiv spiral.

Söker vi svaret på hur samverkan kan skapas är svaret med denna enkla bild som grund; genom att lyckas i det lilla och bygga vidare på detta. Framgång föder ny framgång. Så konsten kommer att handla om att skapa de förutsättningar som behövs för att gradvis lyckas. Redan nu kan vi intuitivt förstå vad som krävs för att lyckas. Hur scenen byggs. Tid tillsammans för att lära känna varandra, rimligt stabila sociala sammanhang för att förtroende och tillit ska kunna växa fram för att nämna ett par självklara ingredienser.

Men det återstår många frågor att besvara innan vi kan avlocka den goda samverkanscirkeln dess hemlighet.

Men en sak kan vi säga redan nu. Den goda samverkanscirkeln uppstår på intet sätt spontant. Tvärtom kan vi i vårt vardagsliv ständigt konstatera hur dess motsats – konkurrensens onda cirkel – lever och frodas. Jag förväntar mig konkurrerande mönster hos andra, ser bekräftelser i detta i min omvärld och agerar därefter. Men aningslösheten är ofta större än så. Jag ser inte ens att jag är indragen i en dans med min motpart.. Jag uppfattar mig som ett offer för motpartens (eller omvärldens) konkurrerande handlingar. Inte som medskapare till ett gemensamt synsätt. "I takes two to dance a tango"

Inte mitt bord syndromet eller svarte petter spelet mellan olika offentliga organisationer om vem som äger problemet med en viss typ av besvärliga eller olönsamma klienter är utomordentligt välutvecklat.. Vi har sett det kring "ädelreformen" där kommun och landsting skyfflar kostnadsansvaret för de äldre mellan sig med termen "medicinskt färdigbehandlad" som vapen. Vi har också sett hur staten hanterar den offentliga budgetsaneringen genom att spela över svarte petter i det kommunala knät för att därefter i nästa steg kritisera kommunerna för att de inte löser sina uppgifter tillfredsställande inom skola och äldreomsorg. Så den onda cirkeln är ett väletablerat fenomen inom svensk samhälls- och organisationsliv.

Den fråga vi måste ställa oss är därför hur kan vi bryta dessa onda cirklar och skapa de goda. Principiellt ser svaret ut på följande vis;

Skärningspunkten mellan de goda och onda cirklarna utgörs av de handlingar vi utför i samverkan eller konkurrens med varandra. Du står nu inför samma dilemma som då du i din relation funderar över hur du ska få din partner att förändra sig. Svaret är: det kan du inte. Du kan inte förändra någon annan än dig själv. Det är det enda du har makt att förändra. Du kan skapa förutsättningar för att den andre ska ändra sig, men detta uppstår endast genom att du först förändrar dig själv. Vad var det Jesus sa? Allt vad i viljen att människorna skola göra mot eder skolen i och göra dem!

Men de handlingar jag utför uppstår inte ur tomma intet. De uppstår som en följd av mina förväntningar och därmed mina djupare liggande värderingar och synsätt. Ett resultat av hur jag ser på världen. Men de uppstår också som en följd av hur jag i beslut omsätter dessa värderingar i handlingar.

Därmed kan vi konstatera att samverkan och beslut om samverkan uppstår ur mycket djupa skikt av vår personlighet. Här kolliderar t.ex. Krapotkins syn om den samverkande människan med den socialdarwinistiska människosynen – må den starke vinna. Men här kolliderar också Newtons mekanistiska världsbild med David Bohms och Prigogines kaosteori och modern kvantfysik.

Vår erfarenhet säger oss att då det gäller förändringar av detta slag finns det tre fält eller perspektiv som är särskilt viktiga att förstå för att lyckas med språnget in i den goda cirkeln. Det gäller hur vi ser på människor, organisationer och välfärd. Våra värderingar, synsätt och förväntningsmönster inom dessa tre fält är enligt vårt sätt att se det helt avgörande för framgång. Vill vi på ett djupare plan skapa samverkan är det en nödvändig förutsättning att vi omprövar våra ståndpunkter inom dessa tre fält

Jag tror lyckade samverkansaktiviteter i betydande utsträckning har präglats av det som, ibland lite förenklat och ibland lite missvisande, kallats kvinnliga värderingar. Några exempel. Man har mera tryckt på nätverket som arbetsform än hierarkier (någon kallade det herr-arkier). Man har ofta närmat sig en fråga från processidan i stället för att börja med strukturfrågor. Påfallande ofta har beslut fattats med utgångspunkt i mjuka fakta typ värderingar, synsätt och attityder medan hårddata såsom pengar och organisationsfrågor underordnats dessa. Kommunikationen har mera präglats av samtal än beslut. De många samtalens modell kan sägas ha präglat sådana framgångsrika projekt. Att övertyga i stället för att bestämma har varit ett tydligt redskap. Därmed har påverkansformen i mindre grad byggt på makt än vad som är vanligt och mera byggt på relationer och förtroende. Många beslut i samverkansprojekt har baserats på det vi brukar kalla tyst kunskap. Sammanfattar vi detta som i tabellen nedan skulle man kunna ställa två synsätt mot varandra. Neutralt har jag kallat dem synsätt A och B. man skulle också kunna kalla dem manligt respektive kvinnligt, eller kanske teknokratiskt kontra humanistiskt. Ett annat synsätt är att kalla synsätt A för det industriella och synsätt B för det postindustriella. Beteckningarna är kanske inte det intressanta, det kanske till och med framkallar antagonism snarare än förståelse. Det intressanta är däremot att mönstret kring det gemensamma synsättet B är något som återkommer i de flesta framgångsrika samverkansprojekt

Uttrycket man sig lite mera högtidligt kan man säga att de båda synsätten utgör ett uttryck för två olika paradigm eller världsbilder. Olika sätt att förstå och förhålla sig till världen. Vi är här intresserade hur dessa båda synsätt återspeglas i vår människosyn, vår organisationssyn och vår välfärdssyn.

Man skulle kunna ta de båda synsätten ovan till intäkt för en diskussion om vilket som är det bättre och de sämre av dem, vilket kanske inte är den mest konstruktiva ansatsen. Förmodligen beror det som så ofta på sammanhanget vad som fungerar bäst. En räddningsledare inom brandförsvaret tillämpar i det akuta räddningsarbetet förmodligen i stora delar det ledarskap som ligger inom synsätt A ovan, men leder kanske sin verksamhet på brandstation i större utsträckning enligt synsätt B, eftersom det handlar om teambuilding och uppbyggnad av relationer. På samma sätt fungerar det sannolikt med uppbyggnaden av ett akutteam på en akutmottagning på ett större sjukhus. Men en rimlig slutsats är att uppbyggnad av samverkansrelationer gynnas mer av synsätt B än av synsätt A

Jag har haft tillfälle att följa uppbyggnaden av ett större samverkansprojekt i en tämligen stor svensk kommun. Låt oss se vad man lärt sig där kring uppbyggnaden av samverkansscenen.

En person beskrev det så här; I det första steget har det handlat om att komma samman, mötas, lära känna varandra och borra i de grundläggande svåra frågorna; vilken är uppgiften, hur ser vi på uppgiften och vilka värderingar finns i botten på etta. Hur ser vi på patienten/klienten och vilken människosyn ligger bakom detta. Att ständigt ha i åtanke den centrala frågan; för vem skull finns vi till? Detta steg varade länge, långt över ett år och kunde under resans gång till och från kännas som om att "vi kommer ingenstans". I detta skede vad det två saker man INTE talade om; pengar och organisationslösningar.

En annan person pratade om en första sökande, trevande fas. En fas med många och oklara möten. Möten då man tillät sig att inte styra, att tappa kontrollen och söka efter grundfrågorna i en vid mening. Möten som också av några kunde uppfattas som ineffektiva och inte ledde någonstans. I detta skede ägde en grundlig bearbetning av värderingar, synsätt och perspektiv rum. I ett andra steg började målen klarna och man kunde också se ungefär i vilka banor en lösning skulle kunna gestaltas. I det tredje steget började en struktur formas. Det är nu de gemensamma arbetsplasterna i form av gårdar får skepnad. Man börjar se en organisationslösning med delat ledarskap. I det fjärde steget inleds arbetet med leda omvandlingen eller transformationen, fördela pengar, skapa tjänster och rekrytera medarbetare. Detta kan beskrivas i generella termer såsom en schematisk förloppsmodell. Modellen ser ut ungefär så här

I arbetets första steg ligger en rejäl portion investering i att skapa den framtida organisationens, projektets eller verksamhetens arbetsklimat. I detta gott om tid att penetrera uppdraget, gå på djupet med de värderingar som bör prägla verksamheten och bli överens om grundläggande synsätt. Fasen präglas av riklig och intensiv kommunikation. Det är också under detta skede som tilliten byggs upp i form av symbolhandlingar, personliga relationer och att man avstår från att föra in traditionella tvisteämnen på arenan. I detta skede sätter man i fokus; för vems skull finns vi till. I förhandlingssammanhang brukar man prata om denna fas som ett uppbyggande av ömsesidigt förtroende fylld av förtroendeskapande handlingar. Man bryter destruktiva historiska handlingsmöntser och ersätter dem gradvis med nya. Framgång föder framgång.

I det andra steget försöket man identifiera de arbetsförhållanden, de arbetsprocesser och de relationer som ska göra det möjligt att uppnå målet och omsätta uppdraget och värderingarna i handling. Man bygger så att säga förutsättningslöst upp den nya verksamhetsidén. Innovativt tänkande präglar sannolikt denna fas

I det tredje steget funderar man över vilka organisatoriska konsekvenser detta kommer att få, hur man rent strukturellt ska bygga upp det hela och vilka handlingsplaner som måste formuleras. Man löser nu också resursfrågorna och hur man ska omvandla den gamla organisationen. Strukturerat tänkande präglar sannolikt denna fas

Som en röd tråd genomlöps processen av tre nyckelord, tid för att träffas, kommunikation för att nå fram till varandra och tillit som resultat av detta. Inbyggt i detta synsätt och i denna angreppsmetod ligger ett medvetet eller omedvetet synsätt kring vad som konstituerar en organisation och vad som utgör en organisations innersta kärna liksom synen på människor och välfärd.

Men bilden föder också en annan tanke. Den återknyter till det vi tidigare har kallat synsätt A respektive synsätt B. den processorienterade, humanistiska, kvinnliga modellen om man så vill respektive den teknokratiska, naturvetenskapliga manliga modellen. Lek för ett ögonblick att du är en person med utpräglad läggning enligt den senare modellen och föreställ dig att du ska delta i förändringsprocessen. Du tänker i strukturer, beslut, hårddata, hierarkier. Jag tror det vore svårt för dig att närma dig ett förändringsarbete utifrån modellen ovan. Det vore naturligt med detta synsätt att börja i andra ändan, eller hur? Vi ser här hur synsätt och värderingar tenderar att prägla metodik och arbetsformer – på gott eller ont!

Kommen så här långt kan vi konstatera att arbetet med att lyckas samverka präglas av ett antal underliggande synsätt som mer eller mindre tydligt går att skönja. Vi kan gruppera dem i tre olika huvudgrupper

* hur vi ser på människor, där den traditionella svenska välfärdsmodellen har intagit en omvårdande, omhändertagande, patriakalisk, en aning nedlåtande, experfokuserad människosyn

* hur vi ser på organisationer; där det traditionella perspektivet handlar om att se organisationer som strukturer och gränser, ofta grupperade i sektoriellt indelade hierarkiska system

* hur vi ser på välfärd, där den traditionella svenska modellen bygger på centralistiska, standardiserade, rättvisa-till-döden-sektoriella lösningar med fokusering på individen som objekt och de professionella experterna som subjekt. Organisationerna och professionerna har i praktiken ofta stått mer i centrum än brukaren.

Vår tes är att en framgångsrik förändringsprocess inte är möjlig att genomföra med mindre än att man på djupet penetrerar dessa tre perspektiv. Det är med andra ord – med mitt synsätt – i det kollektiv undermedvetna, i de underliggande (i regel omedvetna, i varje fall sällan formulerade) antagandena om människor, organisationer och välfärd som projektets framgångar står att söka. Jag tror att sambanden ser ut ungefär som i bilden nedan

Utifrån våra antaganden om hur människor fungerar och agerar – är människor i grunden hjälplösa eller har de förmåga att växa, är de i grunden konkurrerande eller har de en latent potential till samverkan etc - utför vi olika samverkanshandlingar. Vi bjuder in våra medmänniskor till en dans med utgångspunkt i våra antaganden om dem. Detta leder till ett visst resultat som i sin tur får oss att modifiera, dämpa eller förstärka våra grundantaganden om dem. Så är vi inne i en självförstärkande god eller ond cirkel. På samma sätt förhåller det sig med hur vi ser på organisationer och välfärd. Dessa tre begrepp är helt centrala för att förstå det paradigmskifte som måste ske i alla samverkansprocesser av betydelse. Låt oss därför nysta i denna trådända.

Jag påstår alltså att vi befinner oss i ett epokskifte. Ingenting är längre som förut alla gamla sanningar är slut…Sjökorten gäller inte längre. Förutsättningen för Columbus navigerande var faktiskt att han antog att jorden var rund. Då kunde den inte längre vara platt, eftersom den inte kan vara både rund och platt samtidigt. Vi kan kalla det epokskifte, paradigmskifte, förändring av andra graden eller metamorfos. Orden olika, de kommer rån olika vetenskapliga discipliner, men innebörden densamma; larvens förvandling till fjäril. Ett epokskifte är en period som ligger i brytpunkten mellan två sanningar. Där båda verklighetsbilderna gäller samtidigt, beroende på perspektiv. Som ljuset. Vi vet att ljus kan uppfattas som en partikelström eller vågrörelse, allt beroende på perspektiv och mätmetod.

I ett epokskifte innebär det att förmågan att samtidigt leva med två sanningar och alla de paradoxer detta medför blir viktig. Gamla sanningar överges efterhand som ny kunskap produceras. Vi bryter sönder gamla föreställningar i den takt som nya växer fram. Epokskiften är inget att må bra i om man söker ordning och reda, definierade områden och gränser. Motsägelsefull förändring kanske är en bättre beskrivning. Varför sjunker inte arbetslösheten trots att inflationen är låg? Det ska den göra, eller hur? Du kan misstänka att du befinner dig i ett epokskifte då, gamla regler inte längre gäller, då intryck är motsägelsefulla, verkligheten ständigt föränderlig och undanglidande och paradoxerna står som spön i backen.

En utmärkande egenskap för ett epokskifte är att de gamla framgångsmåtten inte gäller med samma säkerhet som förr. Historisk statistik och historiska framgångsmått, liksom trendframskrivningar, har en sak gemensamt. De utgår från att framtiden utgör en mer eller mindre förutsägbar, ofta linjär, framskrivning av historien. Men det är ju just detta som är utmärkande för ett epokskifte. Det är inte bara så att historien inte ger någon information, den är desinformativ. En kompass med rejäl missvissning.

På en del orenteringstävlingar kan man se startande som då de fått sin karta sätter full fart in i skogen för att efter någon minut komma tillbaka med samma hastighet, nu på väg i motsatt riktning. Man hade förväxlat norr och söderpilen då man tog ut kompassriktning. Att springa fortare än förr är i regel ingen konst, men att springa framåt, det är konst. Så frågan i ett epokskifte blir inte hur ska vi bli duktigare på att göra det vi gör, utan; vad är rätt sak.

Kreativitetens tvillingsyster heter kaos. Kaos och strukturupplösning är en förutsättning för att kunna börja tänka nytt. Om detta är sant heter deras storasyster glädje och lillebror passion. Samlar vi denna syskonskara har vi också erhållit utvecklingssprångets viktigaste drivkrafter. Lusten att skapa, kreativitetens passion och modet att passera genom kaoset. Utan kaos ingen ny ordning.

Att genomlöpa ett epokskifte innebär att göra uppbrott. Att lämna fast och säker mark för något otryggt. Att byta tryggheten mot möjligheterna men också riskerna. Fransmännen säger; partir, c´est mourir un peu. Att skiljas är att dö en smula. Det är detta som gör uppbrottet så smärtsamt. För att nya idéer ska kunna födas måste de gamla dö. En sorts idéernas darwinism som hjärnforskaren Matti Bergström har formulerat det.

Men att dö gör ont. Både döden som sådan och ångesten inför ovissheten. Man vet vad man har men inte vad man får. Vad är det Karin Boye skaldar, visst gör det ont när knoppar brister, varför skulle annars våren tveka så. Och det finns ingen genväg, ingen omväg, inget förändringsarbetets prozac eller vallium. Uppbrottets smärta måste kännas. Men det är också viktigt att få sörja förlusten av det gamla. Att anordna likvaka och begravningskalas för att i symboliska termer ta avsked. Utan avsked inget nytt. Vi har alla rätt att sörja vår historia.

Ett paradigmskifte inom tre områden är, enligt mitt sätt att se det, nödvändiga för att lyckas i sina samverkansansträngningar. De handlar om organisationssyn, människosyn och välfärdssyn. Sammantaget handlar epokskiftet om att gå från ett industriellt till ett postindustriellt synsätt.

Då det gäller organisationssyn handlar språnget om att gå från det strukturella hierarkiska synsättet till det kulturella, metaforiska och nätverksorienterade synsättet. Då det gäller människosyn handlar det om att gå från människan som hjälplöst objekt till handlande subjekt. Och då det gäller välfärdssyn handlar det om att gå från den sociala ingenjörskonstens hjälplösa objekt utsatt för expertbehandling till en lokalt uppbyggd, helhetsorienterad brukarorienterad modell.

Men det är också viktigt att komma ihåg att ett epokskifte bara kan anses vara fullbordat då ett språng har skett inom alla tre fälten. Det är ju så att de tre synsätten hänger samman och utgör delar av en odelbar helhet. Man kan inte vara delvis gravid. Man kan inte delvis befinna sig i ett paradigm och samtidigt i ett annat utan att detta har en prislapp. Jorden är antingen platt eller rund, inte båda.

En postindustriell människosyn och välfärdssyn i en värld fylld av organisationer byggda efter det industriella paradigmets ritningar kan inte skapa annat än frustration och medarbetare som mår dåligt.