I varje kommun som vill lyckas med sina samverkansansträngningar måste/bör??? man enligt mitt synsätt i väsentliga stycken genomföra/inleda ett paradigmskifte inom tre olika områden. Det handlar om en i grunden förändrad organisationssyn, människosyn och välfärdssyn. Sammantaget handlar epokskiftet om att gå från ett industriellt till ett postindustriellt synsätt.

Men det är också viktigt att komma ihåg att ett epokskifte bara kan anses vara fullbordat då ett språng har skett inom alla tre fälten. Det är ju så att de tre synsätten hänger samman och utgör delar av en odelbar helhet. Man kan inte vara delvis gravid. Man kan inte delvis befinna sig i ett paradigm och samtidigt i ett annat utan att detta har en prislapp. Jorden är antingen platt eller rund, inte båda.

En postindustriell människosyn och välfärdssyn i en värld fylld av organisationer byggda efter det industriella paradigmets ritningar kan inte skapa annat än frustration och medarbetare som mår dåligt. På samma vis kommer en organisationsmodell byggd på det postindustriella paradigmet, där det industriella paradigmets värderingar är förhärskande inte att kunna fungera. Med andra ord säger jag att ett epokskifte måste ske inom alla dessa tre fält för att vara effektivt eller ens kunna fungera. De utgör delar av samma helhet.

Låt oss nu stanna upp ett tag och fundera över den offentliga sektorns traditionella uppbyggnad. Är den inte uppbyggd just med denna sorts paradigmkonflikt som cancersvulster i systemet? Tittar man med dessa ögon hittar man lätt mängder med motsägelsefullheter och paradoxer. Hierarkiska strukturer som ska härbärgera problem vars lösning förutsätter en postindustriell människosyn. Samverkansaktörer som ska samverka i moderna organisationsmodeller trots att de bär med sig en historisk människosyn in i projektet. En ny välfärdssyn som ska tillämpas i en värld befolkad av hierarkiska organisationsmodeller osv. Kanske är detta en förklaring till en hel del patologiska reaktioner inom den offentliga sektorn idag. Kan det vara så att man lider av en organisatorisk paradigm-kris.

Det ena ledningsproblemet är alltså att man i paradigmtermer befinner sig i otakt. Det utlöser krav på att som ledare kunna hantera paradoxer och motsägelsefullheter. Det andra ledningsproblemet är den osäkerhet och den otrygghet det innebär att stiga ut i det okända land som skapandet av ett nytt paradigm innebär. Man kommer att befinna sig i tomhetens tillstånd. Att härbärgera osäkerhet och kaos blir den andra stora ledningsuppgiften.

Livet i transcendensen – passagen genom nollpunkten - och livet med de många paradoxerna är två av de utmaningar man som ledare har att hantera i ett epoksifte.

Eftersom paradigmskiftets tre perspektiv (organisation, människor och välfärd) enligt mitt synsätt är centrala för att förstå vad som är på väg att hända med hela "den svenska modellen". Vi ska därför studera dem på djupet.

I modern forskning kring delaktighet är begreppet empowerment frekvent förekommande. Begreppet har ännu inte funnit någon bra svensk översättning. Det finns ett flertal olika definitioner av begreppet;

"Empowerment är den process som gör det möjligt för individer att bestämma över sina egna villkor och nå självbestämmande.

"Empowerment är en process som befrämjar deltagande bland människor, organisationer och lokalsamhällen…"

Empowerment utgår från begreppet makt och handlar ytterst om både en omvärdering av maktbegreppet och en omfördelning av makten. Man ser en sådan förändring som både önskvärd och möjlig. Begreppet lyfter fram en människosyn som trycker inte bara på individens vilja utan också möjlighet att ta ansvar för sitt liv, att vara ett handlande subjekt. Man ser också människan som skapare av omständigheterna, att vara den som väljer och ligger därmed nära den existentiella människosynen – jag väljer därför finns jag. Men vi ser också en ifrågasättande människa, en kritisk deltagare. Därmed ser vi människan som ägare av en potential till växt och utveckling.

Ytterst handlar denna fråga om friheten att välja. Vi anses födas med en fri vilja och rätten att nyttja den under livet. Det enda vi strängt taget inte kan välja att använda denna fria vilja till är att avstå från den. Vi har inte friheten att avstå från vår frihet. Vi kan inte välja att inte välja. Till och med när vi väljer att inte välja är detta paradoxalt nog ett val. Med val följer ansvar och konsekvenser. Endast döden kan befria oss från friheten - och ansvar.

Hur mycket kan, bör och ska vi påverka och i vilken mån drabbas vi av omvärlden? Dvs i vilket yttre sammanhang sker mina ria val? Denna fråga har både objektiva och subjektiva svar. Ett motto som utgår från denna människosyn skulle kunna vara; vi kan avstå från allt, men aldrig friheten att välja. Detta är det unikt mänskliga. Därav följer ansvar.

Mot detta kan man ställa en paternalistisk modell som mera betraktar individen utifrån ett objektsperspektiv. Människan som ansvarslös och i viss mån hjälplös. Därmed förvandlar vi människan till maktlös och drabbad av omständigheterna. Vi får en lydig människa, en varelse som anpassar sig. Vi betraktar den statiska, icke växande människan. Människan i sin roll som klient. De två synsätten kan i förenklad och starkt överdriven form beskrivas med hjälp av följande tabell

Vi känner igen dessa två synsätt från den offentliga debatten om välfärd. Å ena sidan det goda och starka samhället som löser individens alla problem. Å andra sidan den hjälplösa välfärdsmäniskan som av den goda omhändertagande modern och stränga korrigerande fadern ska fostras in i välfärdsstatens regelverk. Det finns något lockande i den paternalistiska modellen. Vi blir omhändertagna av den allomfattande välfärden - från vaggan till graven. Vi tilldelas klientrollen som vi också ganska girigt griper tag i.

Modellen belönar så att säga kortsiktigt båda parter, både de proffessionella hjälparna som känner sig behövda, och de proffessionellt hjälplösa som får hjälp. Men skapar återigen en cirkel av orsakssamband, denna gång en ond cirkel. En cirkel vars uppkomstmekanism har att göra med vår människosyn. Medveten eller omedveten, uttalad eller ej.

Om omvärlden förväntar sig hjälplösa människor och beter sig därefter, så kommer människor att agera hjälplöst och därmed bekräfta förväntningarna. Vad var det jag sa!!! På så sätt skapas en självuppfyllande profetia i hjälplöshetens självförstärkande cirkel. En från början god avsikt att värna om människor som skapat en institutionell hjälplöshet, en hjälplöshet som blivit inbyggd i systemet så att säga. Båda parter vinner. Den hjälplöse får hjälp och de professionella hjälparna får känna att de är behövda. Notan betalas av tredje part. Inom systemteorin brukar detta ibland kallas lagen om oavsiktliga biprodukter.

Därför är det inte särskilt konstigt att en övergång till ett annat synsätt väcker våldsamt motstånd – både från de professionella hjälparna och de inlärt hjälplösa. Varje försök att återföra ansvar till individen kommer att mötas med motargumentet om att välfärden nedrustas. De hjälplösa avkräves ansvar och hjälparna förlorar plötligt sin traditionella roll och måste söka sig nya roller. Transcendensens ångest väcks!

Samtidigt får vi inte underskatta risken för att använda ett nytt synsätt som svepskäl både för att skära i de offentliga resurserna och som täckmantel för en illa dold socialdarwinistisk ryck upp dig och klara dig själv mentalitet. Vi kan också utan särskilt stor svårighet identifiera hur den paternalistiska modellen i sin rollgestaltning under ekonomiskt goda tider tenderar att vara mer av den förlåtande, ännu en chans, allomfattande goda modern och i ekonomiskt svagare tider (som idag) mera få inslag av den repressive, bestraffande, stränge och kontrollerande fadern.

Som så ofta finns det inget enkelt och entydigt svar. En överdriven empowermentmodell kan slå över i en socialdarwinistisk utslagningsmodell och en omhändertagande välfärdsmodell kan som oavsedd biprodukt skapa en hel generation inlärt hjälplösa människor. Faktum kvartstår dock, det finns ett starkt samband mellan vår månniskosyn och hur vi ser på organisationer och välfärd.

Människosyn och välfärdssyn ligger varandra naturligtvis mycket nära. Det Södertäljeprojektet synliggör är två helt väsensskilda perspektiv som i projektet ställs mot varandra. Å ena sidan har vi det traditionella välfärdsperspektivet som utgår från en centralistiskt och sektoriellt uppbygd välfärdssyn. De centrala ämbetsverken (socialstyrelse, arbetsmarknadsstyrelse, riksförsäkringsverk m.fl.) som i standardiserade termer – sex till åtta brödskivor om dagen mentaliteten – förser den objektifierade klienten med olika former av välfärdsinsatser. En insats präglad av det naturvetenskapliga vetenskapidealet. En modell som är ytterst gränsbevarande och sätter produktionsapparatens intressen i centrum. Detta brukar kallas den sociala ingenjörskonstens modell. Det är så vi åtminstone de senaste femtio åren byggt vår välfärdsmodell.

Ett stort antal aktörer har under senare år ifrågasatt detta synsätt. Kommunförbundet har studerat samordningen inom socialsektorn och funnit att en viss grupp av klienter utgör en sorts storkonsumenter av välfärdstjänster. Medan de antalsmässigt kanske var 1% av besökarna svarade de för mellan 10 och 16% av kontakterna och mycket talar för att överrepresentationen av kostnader är ännu större. Det finns inget som motsäger den gamla revisorsregeln. 20% av klienterna står för 80% av kostnaderna. Det mesta talar för att en stor del av dessa klienter har kontakter med och möter handläggare hos många myndigheter. Handläggare som har bristande kunskap om varandra (40% av dem), handläggare som inte kan slutföra sina jobb på grund av att man väntar på andra myndigheter (40% av fallen), handläggare som dubbelarbetar (60% av fallen) och handläggare som inte är nöjda med tillgängligheten hos olika samverkansparter (50% av dem). Konsekvenserna är att klienter ramlar mellan stolarna.

Av bl.a. dessa skäl har det under senare år tagits initiativ till ett stort antal olika samverkansförsök runt om i landet; kommunal primärvård, samordning mellan försäkringskassa och landsting (Finsam), samordning mellan dessa och kommun (Socsam) och projekt där även arbetsförmedlingen medverkar (Fyrsam som diskuteras i Finspång och Katrinheholm). I den genomförda utredningen kring samordning av rehablitering konstaterades att problemet inte bara var utebliven samverkan utan snarare direkt, men oavsiktlig motverkan (här möter återigen lagen om oavsiktliga bieffekter) mellan aktörerna

I stort sett alla dessa försök visar på behovet av samverkan, behovet av tidig intervention och att samverkan är mycket lönsamt. I ett projekt i Nacka som avsåg samverkan kring psykiskt sjuka visade det sig att till en projektkostnad på cirka 300.000 kronor kunde man på ett år hämta hem en samhällsvinst på 3 Mkr. En avkastning på insatt kapital på 1000%. Om vi ur ett dialektiskt perspektiv betraktar samverkan som antitesen till tesen om de centrala sektorsorganens överhöghet och exklusivitet, förstår vi att detta väcker slumrande björnar. Motkrafterna vaknar. Revir och maktsfärer är hotade.

Vi kan därmed identifiera ett antal olika kraftfält som drar åt olika håll då det gäller välfärdssamhällets framtid. För det första har vi dragkampen mellan centralperspektivet och det lokala. Riksförsäkringsverket kontra lokala försäkringskassor, Socialstyrelsen kontra vårdcentralen, civildepartementet kontra kommunledningar osv. Ska besluten fattas i rikets centrum eller på den kommunala arenan? För det andra har vi kampen mellan sektorsintressena och de som förordar ett helhetsperspektiv. Detta kommer att vara ett av de mest dramatiska områdena. Hela välfärdssamhället är uppbyggt kring sektorsintressenas maktarenor. Det är många välfärdsbyråkrater som har sin försörjning baserad på denna grundläggande princip.

Vissa ser gärna att samhällets roll förstärks - man kan då tala om ett sorts totalsamhälle - och utvecklas, andra ser det civila samhällets roll som väldigt viktigt. En del har fortfarande föreställningar om en möjlig växande offentlig sektor många andra tror att vi går en krympande offentlig sektor till mötes. Några tror att framtidens samhällsstruktur kommer att vara stabil andra att den blir föränderlig och ständigt oförutsägbar. Några ser ett samhället präglat av den sociala ingenjörskonsten. Andra ett samhälle som mer tar tillvara kompetensen hos den enskilda människan. Men genomgående är att de sker en sorts dragkamp mellan två (tre, eller kanske ännu fler???) väsensskilda synsätt kring välfärd.

Det synsättet jag här vill betona – antitesen - utgår från det lokala perspektivet och sätter helhetssyn samt individen i centrum. Det är ett gränsöverskridande synsätt och bygger på individen som ett handlande subjekt som tar ansvar för sina handlingar. Kunskapssynen bygger på det humanistiska idealet och man fokuserar på och bygger på det friska hos den enskilde. Anpassning till individens behov i stället för standardisering blir ett nyckelord. Vi skulle kuna kalla detta för den lokala brukarorienterade modellen. De två synsätten skildras i förenklad form i tabellen nedan.

Med alla de reservationer som måste göras inför den förenkling det inebär att dela upp i världen i tabellform, trode det väl vara ovedersägligt att de två (överförenklade) synsätten kommer leda till väldigt olika sätt att organisera välfärd och bemöta människor. Den sociala ingenjörskonstens modell är den modell som enklast tillåter sterilisering och kastrering av socialt och mentalt utsatta grupper. Det är också en modell som med fördel låter sig organiseras i hierarkiska top-downstyrda välfärdsstrukturer; arbetsmarknadsdepartement – arbetsmarknadsstyrelse – länsarbetsnämnd – arbetsförmelding – arbetsförmedlare – klient.-

Den högra modellen är också den modell som lättast låter sig förknippas med begrepp som brukarmakt, nätverk, samverkan, etc.

För den uppmärksamme iakttagaren torde det väl knappast råda något tvivel om att det svenska välfärdssystemet inlett en (tveksam?) omprövning av den sociala ingejörskonsten och inlett en (ångestfylld?) rörelse i riktning mot tabellens högra del

Hur vi ser på människor och välfärd leder med automatik till en viss syn på organisationer – om vi är beredda att omsätta och ta konsekvenserna av vår människosyn och välfärdssyn leder detta nämligen till tämligen dramatiska konsekvenser då det gäller vår organisationssyn.

För att närma oss svaret på frågan; hur man skapar en organisation för varaktig gränsöverskridande samverkan, och för vad ett organisatoriskt paradigmskifte innebär, måste vi börja med att bestämma oss för vad en organisation är och vad dess uppgift är. Uppgiften är långt i från enkel. Kortfattat skulle ett svar kunna vara följande;

En organisation är beroende av det sammanhang och den värld den lever i och de människor som verkar i och kring den. På så sätt skulle man kunna säga att en organisation är ett öppet socialt och kulturellt system i samspel med sin omvärld. En organisations uppgift är att med minsta möjliga resurser uppnå sina kort- och långsiktiga mål. Att med minsta möjliga resurser producera rätt resultat är en enkel defintion av begreppet effektivitet. Ofta handlar detta om att skapa värde i någon mening. Detta sker genom att människorna i organisationen i samverkan utför de handlingar som leder till målet. Att identifiera dessa handlingar och att inspirera människorna att utföra dem är ledarens uppgift. Det är människor som får saker att hända. Det är människor handlingar som skapar resultat och värden.

En organisation har alltid ett uppdrag (en uppgift eller ett syfte) - formulerad eller underförstådd. Det måste alltid finnas en mening - organisationens existentiella funktion/uppgift (det man på engelska ibland kallar mission). Man måste veta; för vem finns vi till, vad ska vi uträtta för dem, varför och på vilket sätt? Vilket värde är det som ska skapas? Svaret på denna fråga ligger mycket nära organisationens identitet. En tyvärr alltför ofta välförborgad hemlighet. Resonemangen kan sammanfattas i bilden nedan;

En organisation skulle alltså kunnma definieras som ett öppet sociokulturellt system (vi är är här återigen tillbaka i den systemteoretiska grundsynen) som i en omvärld, och med ett uppdrag genom människors samverkande värdeskapande handlingar, så effektivt som möjligt ska omvandla resurser till det önskade resultatet och uppnå de mål som är satta.

Men ovanstående definition kan på sin höjd vara ett hjälpmedel att förstå en organisation Då man ska beskriva en organisation kan man göra detta på flera olika vis. Det kanske vanligaste är att beskriva organisationen med hjälp av klossar, linjer och rutor, det vi brukar kalla organisationsschema. Ett något modernare sätt är kanske att beskriva de flöden som sker i organisationen och som skapar mervärde - så arbetar man ofta i kvalitetsutvecklingsarbete. Ett tredje sätt är att beskriva organisationen med hjälp av en bärande metafor - den bild som i ett nötskal fångar organisationens själ -vare sig det är maskinen, hjärnan eller plasmaklumpen.

Sättet att beskriva organisationen, det perspektiv man väljer, avgör i högsta grad det man först ser i organisationen, därefter hur jag läser, tolkar och drar slutsatser av situationen och slutligen vilka åtgärder jag vill vidta. Följande fyra infallsvinklar eller perspektiv tycker jag kan vara meningsfulla att använda sig av. De sätter fingret på olika saker och ger delvis olika svar på frågor om hur en förändringsprocess ska lyckas.

Struktur; organisation, styrsystem, regelverk, metodik och metoder. Detta är det vanligaste sättet att beskriva en organisation eller genomföra organisationsförändring. Strukturförändring anses ofta vara liktydigt med organisationsförändring

Strategi; mål, metoder, prioriteringar i tid och rum, planer, ofta organisationens fokus och kärna ur ett styrningsperspektiv. Det är ofta utifrån detta perspektiv man utformar verksamhetsplaner, utvecklingsplaner, affärsplaner etc. Den strategiska ledningen brukar ofta anses vara en nyckelfunktion i en organisation. Strategifrågor brukar ofta vara en fråga för staber och ledningsgrupper.

Kultur; grundläggande värderingar, mission, synsätt, existentiella frågor, medvetenhet, trossystem, "beliefs", mentala kartor. Detta är betydligt mera försummat fält. Organisationskulturen beskriver hur människor, tänker, agerar och resonerar i en organisation. Frågorna om organisationens identitet ryms inom detta fält. En organisationsförändring kan i princip aldrig lyckas om den går på kollisionskurs med organisationskulturen.

Processer; relationer, samspel, interpersonella förhållanden, kommunikation, aktiviteter, handlingar. Inom detta fält hittar vi de sociala relationerna, det kollektivt undermedvetna, gruppdynamiken, de dolda drivkrafterna, sättet att samtala etc. Att genomföra en organisationsförändring som inte beaktar processerna i organisationen leder sällan till framgång

Man skulle kunna säga att dessa fyra olika perspektiv utgör fyra olika sätt att beskriva en given organisation. De två första beskriver den ytliga och synliga aspekten av en organisation, de två senare det mera grundläggande och underliggande. Struktur och strategi beskriver det som organisationen oftast är medveten om själv, medan kulturer och processer ofta tillhör organisationens undermedvetna. Man skulle kunna säga att de två första aspekterna är det organisatoriska isbergets synliga del, de två senare det som ligger dolt under vattenytan.

Kring dessa fyra perspektiv och förändring finns det minst tre olika synsätt. Det första, och kanske vanligaste är att kort och gott betrakta den synliga delen av isberget och hävda att strukturförändring och nya strategier är organisationsförändringens kärna. Detta håller vi inte med om. Detta är "the easy way out", tron på en magisk "quick-fix", lätt och tydligt att genomföra, men relativt effektlöst.

Sedan finns det de som hävdar att alla perspektiven finns och är intressanta, men inget av dem är mer rätt än de övriga tre. Dessa människor medger oftast att valet av perspektiv också bestämmer hur man kommer att fatta beslut och agera i förhållande till organisationen. Det bestämmer ens synsätt och handlande, och olika infallsvinklar kommer att ge olika sorters effekt. Som man ropar får man svar. Detta är en mera insiktsfull ståndpunkt. Man väjer inte för att ställa dom svåra frågorna, men man tar inte konsekvenserna av svaren. Den något fega ståndpunkten, håll alla dörrar öppna. Organisationsförändringens linje två.

Den tredje ståndpunkten, och som jag vill bekänna mig till, är att all verklig organisationsförändring sker genom att i grunden påverka kultur och processer i organisationen. Detta är den i särklass svåraste infallsvinkeln på förändringsproblemet. Och jag vill drista mig till att hävda att den inte bara är den effektivaste, utan egentligen den enda effektiva. Med detta synsätt blir struktur- och strategiförändringar endast redskap och hjälpmedel för att påverka de underliggande faktorerna. Endast medel, och inte mål i sig. En sorts hävstänger och spett som man baxar in under organisationen för att få den i rullning. Förändringar av strukturer och strategier blir ramar och med hjälp av dessa ritar man upp spelplanen för det egentliga huvuddramat; det som ligger under vattenlinjen.

I en organisation utgör alltså dess struktur, strategi, kultur och processer enbart olika sidor av samma mynt, fyra olika infallsvinklar på samma frågeställning. De utgör olika sätt att beskriva organisationen, med olika tyngd, men alla viktiga. Det är inte möjligt att förbise någon av dem. Icke att förglömma att varje social organisations kärna är människorna. Det är alltid människorna och deras handlingar som bär och utgör organisationen i konkret mening. Dessa fyra olika aspekter av organisationen måste vara i fas med varandra samt i harmoni med både organisationens uppdrag och omvärldens krav för att organisationen ska kunna vara effektiv

För att uppnå en betydande och varaktig förändring är det alltså på inget sätt tillräckligt att påverka en, två eller tre av dessa. Samtliga fyra variabler måste påverkas. Min erfarenhet säger mig att kulturvariabeln och i viss mån processvariabeln är de mest försummade och kanske starkast konserverande krafterna. Men samtidigt säger mig mina erfarenheter att då man väl lyckats påverka dessa faktorer är genomslaget förbluffande starkt. Men jag tror egentligen mer än så; nämligen att detta är en förutsättning för varaktig och betydelsefull förändring.

Nyckeln för att göra ett sådant organisatoriskt språng är det goda ledarskapet - Detta är hävstången för att uppnå förändring. Ett sådant ledarskap förutsätter bland mycket annat förmåga till förankring, kommunikation, delaktighet, teambuilding och beslutsamhet. Förmågan att å ena sidan både lyssna och vara lyhörd och å den andra att fatta beslut och genomdriva dessa. Som förändringsledare måste vi bestämma oss; ska vi sätta in stöten där det förefaller vara lättast, eller där vi tror att det ger bäst effekt - över eller under vattenlinjen, ja det är det som är frågan

Kärnan i begreppet organisation är alltså enligt min mening att den är en mer eller mindre permanent social struktur i samspel med omvärlden. Den består av ett antal människor vars handlingar syftar till att agera i en viss bestämd riktning. Nyckelorden är alltså människor, handlingar, social struktur, omvärld och riktning. Vi får alltså om vi bygger vidare på tidigare figurer följande modell;

Konsten är alltså att i det sociala system som en organisation utgör förmå människorna att utföra handlingar som på bästa sätt och med minsta möjliga resursuppoffring uppnå avsedda resultat och erhålla bästa möjliga effekt på lång sikt. Förenklat och en aning tillspetsat skulle man kunna sägas att det enda som räknas i en organisation är just förmågan att få människor i samspel att utföra de handlingar som är önskvärda. Detta sker med utgångspunkt från de krav och förutsättningar omvärlden och organisationens uppdrag utgör. Det sker som ett samspel mellan faktorerna struktur, strategi, process och kultur. Där alla fyra faktorerna är viktiga, men de två sista viktigast av dem alla. Lednings- och förändringsprocesser bör sannolikt beakta och påverka samtliga faktorer i figuren ovan för att långsiktigt bli framgångsrika och varaktiga. Men vägen går alltid via människorna - deras hjärna och hjärta. Allt annat är sidospår i ett förändringsarbete.

Med modellen som utgångspunkt är det medarbetarna som gör jobbet, ledarskapet som får det fokuserat och visionerna som anger färdriktningen. Det framgångsrika triangeldramat mellan människorna, ledarskapet och visionerna är grunden för allt framgångsrikt förändringsarbete.

Goda ledare försöker alltid att med hjälp av sitt ledarskap skapa en kombination av strukturer, strategier, processer och kulturella förhållanden som på bästa sätt förmår medarbetarna att arbeta för att uppnå den gemensamma visionen.

Om vi nu går vidare i vårt organisationsresonemang kan vi tämligen enkelt identifiera två väsensskilda synsätt då det gäller organisationer. Enligt det traditionella – låt oss kalla det för det industriella - synsättet definieras alltså organisationer utifrån sin struktur och sina strategier. Man organiserar sig ofta hierarkiskt och organisationens uppgift är bl.a. att avgränsa sig i förhållande till omvärlden – man agerar gränsbevarande. Som en följd av detta skapar man ett kommunikationsmönster av typen förälder-barn i organisationen. Chefskapets formella roll betonas liksom beslut och fakta.

Mot detta kan man ställa ett helt annorlunda synsätt, ett postindustriellt synsätt på organisationer. Man ser organisationen snarare som en symbolisk bild eller metafor än som ett organisationsschema. Därmed blir kultur och processfrågor också centrala. Organisatoriskt agerar man ofta i nätverksform och gärna gränsöverskridnade vilket förutsätter ett relationsmönster av typen vuxen-vuxen. Ledarskapet blir viktigare än det formella chefsskapet och därmed leder man snarare med dialog och argument än med beslut och andra formella maktmedel. Många beslut baseras på inutition. De två synsätten presenteras i starkt förenklad form nedan.

Ser man på organisationer på detta vis, blir det väl tämligen uppenbart att människosyn och organisationssyn går hand i hand. Att arbeta med människor enligt ett empowermentsynsätt i en värld präglad av det industriella synsättet på organisationer kan inte leda till annat än konflikter. Hur kan man stödja människor växtförmåga i en värld präglad av kontroll, styrning, kommando och förälder-barn relationer?

Och hur ska man på den lokala nivån kunna omorganisera sig i nätverk och stödja människors växt när de centrala beslutsfattarna envetet hänger sig fast i den sociala ingejörskonstens paradigm?

Att samverka i välfärdsfrågor på den kommunala arenan föder alltså inte bara frågan om hur man ska organisera det konkreta samverkansarbetet. Det leder ocskå till att de berörda aktörerna måste ta ställning till inte bara hur de ser på välfärd, vilket är stort nog i sig, utan också hur de ser på människor och organisationer i ett välfärdssammanhang.

De slutsatser man då drar är i högsta grad avgörande för hur man kommer att agera och hur man kommer att lyckas