Detta PM är skrivet i punktform och i första hand avsett att utgöra underlag för en diskussion i de utbildningar kring förändring av det offentliga ledarskapet som vi genomför. Det kommer kontinuerligt att uppdateras och revideras.

Du får gärna kopiera och citera oss och använda dig av våra idéer, men kom ihåg att materialet är mycket översiktligt och stundtals kan upplevas som onyanserat, överdrivet och provokativt. Men det är vår avsikt. Vi vill med detta väcka en diskussion kring kravet på de offentliga ledarnas roll mitt i det epokskifte vi befinner oss i. Det kan också hända att du tycker att jag slår in öppna dörrar – vi har redan genomfört förändringen. Om det är så, är du att gratulera. Jag tror tyvärr du tillhör undantagen. Men du kanske kan vara förebild för oss andra. Säg gärna emot oss, tyck gärna annorlunda, maila till oss (i.nilsson@seeab.se), eller besök vår hemsida (www.seeab.se) men var inte likgiltig för frågan.

Det västerländska samhället i allmänhet och Sverige och dess offentliga sektor i synnerhet, befinner sig i början, eller kanske mitt i, ett epokskifte. Övergången till det postindustriella samhället. Många som arbetar inom offentlig sektor, suckar och dignar under tyngden av denna omställning och frågar sig; när ska vi få arbetsro? Omställningen i den yttre världen har emellertid just inletts och en hel del talar för att den accelererar. Människor som arbetar inne i den offentliga sektorn upplever inför detta ofta brist på överblick, ser inte sammanhang och urskiljer inte mönster. Det är också svårt att se vilka slutsatser detta bör leda till för den egna rollen och det egna arbetet.

Vi pratar ofta om ett epokskifte i den yttre världen – det postindustriella paradigmet – som innebär en ny syn på organisationer, människor och välfärd. Vi glömmer lika ofta bort att detta leder till totalt förändrade förutsättningar för det offentliga ledarskapet.

Detta PM är ett försök att

beskriva dessa förändrade förutsättningar och de paradoxer detta leder till

deras konsekvenser för ledarskapet

peka på några ingredienser i det krav på en språngmässig förändring av ledarskapet detta leder till

Jag gör det i punktform. Mitt fokus ligger på det som är "kärnan" i folkhemmet – de mjuka verksamheterna (vård, omsorg, skola m.m.) dvs på kommunala och landstingskommunala intresseområden.

Vi är enligt mitt sätt att se det utsatta för förändringsimpulser från fem olika håll då det gäller den offentliga organisationens framtida verksamhet. Dessa impulser avser förutsättningar, organisationslogik, förhållande till medarbetare och brukare samt dess styrimpulser – illustrerade i pentagonen nedan.

Var och en av dessa impulser förser ledaren med minst två avgörande paradoxer eller motsägelsefullheter som hon har att tackla. Var och en av dessa 10 paradoxer i sig, utgör skäl nog att i någon väsentlig mening ompröva vårt ledarskap. Betraktar vi dem sammantaget måste vi ompröva hela grunden för hur vi organiserar och leder offentlig verksamhet.

Mitt grundpåstående är alltså; den offentliga sektorn står mitt i ett epokskifte som i grunden ställer krav på ett förändrat ledarskap både på den politiska nivån och för de chefer som är anställda för att lösa detta uppdrag.

Överdriver man mina slutsatser skulle man kunna säga att på många håll i vår offentliga sektor är det dags att sluta chefa, förvalta och administrera och i stället börja leda. Ett annat sätt att uttrycka det är att säga att det är dags att byta perspektiv och sluta se ledarskapet som en uppgift att i defensiva termer administrera krympningen, bantningarna och besparingarna i det gamla folkhemmet och på ett offensivt sätt leda organisationen in i det nya folkhemmet.

Hur vi än ser på det kommer ledarskapet att vara i fokus. Framgången i denna förvandling kommer i väsentliga stycken att stå och falla med att våra ledare (Du???) ser detta perspektivskifte och vilka krav på dem det leder till. Det är alltså följande fem förändringsimpulser du som ledare har att ta ställning till och hitta ett fungerande förhållningssätt till.

Det finns skäl att mera i detalj utforska dessa fem olika huvudgrupper av förändringsimpulser, vilket vi gör nedan

Varje aspekt som jag beskriver innehåller minst två paradoxer (P1, P2…osv) som på något avgörande vis kommer att påverka det framtida ledarskapet i den offentliga sektorn. Jag försöker sätta ord på varje paradox, beskriva bakomliggande orsaker och vilka konsekvenser detta leder till.

Jag beskriver också vilka fällor jag ser att många av dagens ledare fastnar i med avseende på dessa paradoxer och försöker sätta ord på hur jag tycker att ledarna borde agera i framtiden.

Tes 1; en organisations struktur och inre logik måste harmoniera med uppdraget, omvärlden, de problem som ska lösas etc., annars får vi problem…

Orsaken är att allt fler och fler frågor (t.ex. missbruksvård, psykiatrisk vård, äldrevård, utsatta barn, långtidssjukskrivningar, långtidsarbetslöshet) berör fler än en aktör samtidigt som organisationernas uppdrag fortsätter att vara fokuserade på gränsbevarande och egen måluppfyllelse

Detta leder till följande

- gränskonflikter och revirkamper samt destruktiva Svarte-Petterspel mellan myndigheter som försöker lösa sparbeting genom övervältring av kostnader på varandra

- svårighet att lösa uppgiften eftersom man måste samverka för att kunna lösa sitt uppdrag

- oklarhet över hur man ska hantera situationen vilket ger låg effektivitet och oförmåga att lösa uppgiften. Det blir onödigt dyrt

- onödigt lidande hos de brukare som berörs. Man får inte den service och det stöd man skulle kunna få, man får motstridiga budskap och tvingas stundtals löpa ett sorts gatlopp mellan olika offentliga aktörer

- frustration hos personalen som upplever att de inte på ett tillfredsställande vis kan lösa sina arbetsuppgifter.

Ledarens roll blir att mäkla fred och hantera intressekonflikter samt skapa tillfälliga lösningar som går på tvärs mot organisationslogiken att i grunden motverka sin egen organisations inneboende logik och styrsystem

Ledaren borde; bygga gränsöverskridande lösningar och lära sig och sin organisation att fungera i gränsöverskridande miljöer

Orsaken är att de offentliga systemen i huvudsak är uppbyggda och styrs efter en hierarkisk, industriell organisationsmodell samtidigt som dessa organisationer har ett utomordentligt högt kunskaps- och kompetensinnehåll med service och flexibilitet som huvuduppgift

Detta leder till följande

- vi får långt ifrån full effekt av personalens kompetens

- organisationen tvingas in i ett destruktivt och resurskrävande förälder - barnspel

- personalen blir frustrerad

- styrning sker ofta genom detalj- och regelstyrning och det blir viktigare att inte begå fel än att göra rätt saker

- chefernas tid går åt för att bevara kontroll och leda i detaljfrågor

- vi tappar i effektivitet och arbetsglädje

Ledaren blir i alltför hög grad upptagen med att leda kring fel frågor. Man sysslar med detaljfrågor, rutinärenden, blir uppbunden i kortsiktig problemlösning och brandkårsutryckningar

Ledaren borde; lägga stor del av sin tid på långsiktig verksamhetsutveckling, utveckla nya verksamhets- organisations- och ledningsformer och mobilisera medarbetarnas kompetens i detta arbete

Tes2; Brukarens förväntningar om service och stöd samt dennes roll i förhållande till det offentliga systemet måste vara i harmoni med vad välfärdssystemen kan leva upp till. Dessa system måste också vara rimligt stabila för att kunna inge trovärdighet annars får vi problem….

Orsaken är att vi under ett flertal decennier lockat in medborgaren i en beroende hjälplöshetsroll som lett till högt ställda förväntningar kring att samhället ska bära det yttersta ansvaret i allt fler och fler frågor. Denna modell omprövas nu och ställs mot ett nytt synsätt kring välfärd där den enskildes förmåga att växa och ta ansvar ställs i fokus

Detta leder till

- en ny sorts gränsyta mellan brukare och organisation, som ställer nya krav på båda parter vad avser roller, synsätt, förhållningssätt och metoder

- sökande efter roller och därmed också rollkonflikter (vilket inte nödvändigtvis måste vara negativt)

- en omdefiniering av den professionella rollen med ganska stor smärta som följd

- både personal och brukare gör motstånd, eftersom båda parter kortsiktigt upplever sig som förlorare

- brukarnas intresseorganisationer får en helt ny roll inte bara som lobbyorganisationer utan också som länkar mellan den offentliga sektorn och omvärlden

Ledarens roll blir att hantera rollkonflikter och mäkla mellan gamla och nya perspektiv. Ledaren blir också en måltavla och projektionsskärm för besvikelser och frustration både från medarbetarnas och medborgarnas sida

Ledaren borde; utveckla nya yrkesroller för de anställda, samt utveckla en strategi för att hantera den nya välfärdssynen inne i organisationen och i förhållande till medborgare och brukare

Orsaken är att allt fler och fler starka och utbildade åldersgrupper blir vårdtagare och brukare. Dessa högljudda "fyrtiotalister" vill både ha makt över sina liv och en hög servicenivå. De kommer förmodligen att organisera sig för att uppnå dessa mål

Detta leder till

- systemet kan inte leva upp till förväntningarna vilket kan skapa en känsla av svek

- medarbetare och chefer som känner sig hårt pressade av dessa krav och inte har en klar modell för hur detta ska hanteras

- politiker som böjer sig för tillfälliga yttre impulser (Polhemsgårdssyndromet) och opinionsstormar, vilket tenderar att skapar en sorts kappvändar-politik

- oklarhet, förvirring och osäkerhet i de professionella systemen vilket på sätt och vis förvärrar konflikterna

Ledarens roll blir att försvara systemet mot yttre och inre angrepp samt skydda sin personal samtidigt som man drabbas av inre kluvenhet och lojalitetskonflikter.

Ledaren borde; bidra till att omvandla kontaktytan mot brukarna, omskola medarbetarna i deras professionella förhållningssätt, få en mer delaktighetsorienterad människosyn att genomsyra organisationen samt föra en dialog med det politiska systemet om "den nya välfärden" – att kulturellt omskapa organisationen.

Tes3; Medarbetarnas kompetens och värderingar måste harmoniera med organisationens arbetsförutsättningar och den organisationskultur man vill uppnå och det uppdrag man har, annars får vi problem…

Orsaken är den professionella rollen, den ringa fokuseringen på samspel mellan verksamhetsmål, ekonomiska mål och resultat för klienten samt ovanan att tänka och se i system. Systemet är rustat och byggt för verksamhet i en tämligen stabil omvärld. Styrsystem och incitament är anpassade därefter.

Detta leder till

- rikligt med mål- och värderingskonflikter där verksamhet och kvalitet ställs mot ekonomi och effektivitet, ofta med stöd av grumliga argument

- personalens kompetens blir inlåst, personalen blir frustrerad och man fokuserar mera energi på "det var bättre förr" än att tänka ut framtidens nya lösningar

- massor av viktiga och svåra beslut tas inte, tas halvdant eller tas för sent vilket bl.a. leder till att man får dras med dyra verksamheter som borde avvecklas (exempelvis alla beslut om skol- och sjukhusnedläggningar)

- verksamheten blir ineffektiv genom att man både ska tillgodose dagens och framtidens behov och bevara gårdagens strukturer

- osäkerheten blir större än vad den borde behöva vara genom att de svåra besluten blir hängande i luften och skapar utdragen organisatorisk ångest

Ledarens roll blir att försvara det "ekonomistiska" perspektivet och systemperspektivet och kan komma att uppfattas som "svikare" av de som företräder "verksamheten"

Ledaren borde; arbeta med att omskapa organisationskulturen och få medarbetarna att delta entusiastiskt i denna omvandling genom att alla kan se hur kravet på förändringar föder insikter inte bara om effektivisering och besparingar utan också verksamhetsutveckling och kvalitet.

Orsaken är anställningsstopp, vikande rekrytering, sparbeting, den långa historien med många lågutbildade (kvinnofällan?) men också en organisation som premierat anpassning och underordning snarare än kreativ kritik och nydanande. Detta är också en konsekvens av hierarkiernas passiviserande effekt.

Detta leder till

konflikt mellan det nya och det gamla vilka ställs mot varandra i ställets för att ses som varandras komplement (tes + antites-à syntes)

- konflikt mellan olika arbetssätt och anpassning till gamla ledningsstilar. De ungas respektlöshet och bristande erfarenhet ställs mot de äldres anpassning och erfarenhet. Hur ledarna än leder blir det fel på något vis

- traditionell stelhet ställs mot ungdomlig förnyelse, men också de gamlas rädsla för att "bli över" ställs mot de ungas frustration av att inte bli hörda och respekterade

- boklig och formell kunskap ställs mot förtrolighetskunskap och tyst kunskap ofta i ett konkurrensperspektiv

- det uppstår svårighet att assimilera inovationer och förnyelser som fastnar i motsättningar i stället för att bidra till utveckling

Ledarens roll blir att suga upp det nya, värna om det gamla samt medla mellan perspektiven samtidigt som man själv ska ompröva egna perspektiv. Man kommer själv från det gamla och ska leda det nya. Ledarens egen rädsla för det nya (IT, gränslöst ledarskap, empowerment etc) kommer i fokus

Ledaren borde; vara ett steg före, tänka runt hörnet och ompröva sitt eget ledarskap inför dessa nya krav. Ledaren borde formulera en modell för hur historiens tes och det nyas antites ska kunna förvandlas till en syntes. En modell som inte kastar ut barnet med badvattnet

Tes4; Sättet att ge styrimpulser till en organisation måste vara i harmoni med dess styr- och manöverförmåga, men också dess inre logik, annars får vi problem….

Orsaken är politikens villkor, okunniga och rädda politiker, politiker med fel kompetens, arbetsformerna i det politiska systemet, den hårda mediala bevakningen, de starka intressegrupperna.

Detta leder till

- ständigt svårare beslut som ska tas av ständigt för dåligt rustade beslutsfattare som inte har modet att försvara svåra men nödvändiga beslut

- förtroendet för och legitimiteten hos det politiska systemet gröps ur till följd av detta, både hos chefer och medborgare

- övervältring av beslut på tjänstemannaorganisationen äger rum (banverkssyndromet). Detta hotar både demokratin och legitimiteten för det politiska systemet

- oklarhet om var gränsen mellan politiker och tjänstemän går vilket leder till olyckliga rollförskjutningar och att den kompetens som finns används till fel frågor

Ledaren hamnar i en intresse- och integritetskonflikt. Mot vad ska man vara lojal, uppdraget, organisationen, politiken eller brukaren. Ledarens slits mellan olika intressen och målen blir oklara.

Ledaren borde; definiera sin roll, upprätthålla roll- och integritetsgränser samt ställa krav på och stödja utvecklingen av det politiska systemet så att politikens domäner blir tydliga och respektingivande.

Orsaken är strukturomvandlingen av samhället, den nya tekniken, de nya spelförutsättningarna för offentlig sektor som drabbar en organisation med långa omställningstider och svåra omställningsproblem. Insikts- och manövertrögheten är så betydande att man tenderar att ständigt komma i efterhand i förhållande till de förändringskrav som ställs.

Detta leder till

- ständig förändring i en organisation som är förändringströg vilket betyder att man ständigt kommer att uppleva förändringsstress

- sökande efter nya arbets- och organisationsformer som inte enbart bygger på stab/linjemodellens hierarkiska struktur

- otrygghet, osäkerhet och organisatorisk rädsla kommer att breda ut sig och ska härbärgeras och i bästa fall omvandlas till något konstruktivt genom gott ledarskap

- de lednings- och planeringsmodeller som används är i de flesta fall olämpliga i den nya världen och vi saknar lednings- och planeringsmodeller för att arbeta i kaos och stark förändring

- stabilitet och trygghet måste sökas på nya vis och inte enbart i form av strukturer och organisationstillhörighet

Ledaren tvingas leda grundläggande förändring i en organisation som inte är van att hantera kaos och osäkerhet, saknar metoder för detta, är ängslig och saknar grundläggande trygghet. Det blir ett reaktivt och defensivt förändringsledarskap

Ledaren borde; bygga upp förutsättningar för trygghet under föränderlighet, utveckla nya arbetsformer och synsätt, nya planeringsmodeller, en mogen organisation beredd att leva, verka och trivas i kaos

Tes 5; En organisations arbetsförutsättningar i form av resurser måste vara i samklang med de behov den ska tillfredsställa och de förväntningar den ska leva upp till, annars får vi problem…

Orsakerna är demografiska (allt fler äldre, flyktinginvandringen), socioekonomiska (fattigdom, arbetslöshet), medicinsk-tekniska, brukarnas och befolkningens krav, politikens krav etc

Detta leder till

- frustration hos personal och brukare över att tjusiga formuleringar inte kan omsättas i handling

- besvikelse över brustna illusioner och svikna löften vilket skapar sviktande legitimitet hos den offentliga sektorn

- krav på att diskutera begrepp som resultat, kvalitet och framgång – vad är rätt resultat och vad är egentligen rätt och rimlig kvalitet

- en nödvändighet att fokusera på begreppet effektivitet, vilket inte är detsamma som att alla ska springa fortare än förr, utan att fokusera på att göra rätt sak

Ledarens roll blir att försvara organisationen mot allt högre ställda krav och få medarbetarna att prestera allt mer och mer vilket kan komma att leda till organisatorisk anorexi

Ledaren borde; bidra till att definiera vad är rätt kvalitet och hur ska vi uppnå kvalitet genom att göra rätt sak i stället för samma sak fortare – att definiera och uppfylla effektivitetsmålet definierat som att göra rätt sak med minsta möjliga resurser. Man borde syssla med att definiera vad som är framgång och vad som är resultat i stället för att kortsiktigt springa fortare

Orsaken är mindre resurser till offentlig sektor, svagare sociala nätverk som en resurs, organisationernas ovilja att samverka om det inte kortsiktigt ger effekt för egen måluppfyllelse

Detta leder till

- egna resurser minskar och man upplever det orimliga att mer av samma sort som förut ska uträttas trots detta

- fåniga sparbeting utlöses som antingen fokuserar på helt fel frågor eller leder till helt orimliga konsekvenser för verksamheten

- personalen tvingas springa allt fortare, blir allt tröttare och alltmera utmattade. Vi får en söndersprungen organisation som sällan får tid att tänka framåt

- allt ledningsarbete fokuseras på att uppnå korta budgetmål även om dessa på sikt kan leda till ökade kostnader

Ledarens roll blir att, hjälpa medarbetarna, att sörja det förlorade samt syssla med olika former av defensiva och kortsiktiga åtgärder såsom avveckling av verksamheter och personal

Ledaren borde; arbeta offensivt och utvecklande samt definiera och leda framgångsrik stagnation samt omdefiniera situationen "refraiming" så att mera fokus läggs på vad som ska uträttas än på vad som inte kan uträttas

Ovanstående fem infallsvinklar är alla mer eller mindre konkreta förändringschocker som påverkar det offentliga systemet. Men det finns en underliggande, mer subtil, mekanism som har att göra med systemets legitimitet och förtroende i medborgarnas ögon. En mekanism som kanske är en konsekvens av de övriga fem eller kanske påverkar dem direkt eller indirekt. Otvetydigt är att denna mekanism existerar.

Tes 6; en organisation är alltid beroende av förtroende och legitimitet hos sina nyckelintressenter. För den offentliga sektorn handlar det om att det krävs en upplevd legitimitet hos väljare, skattebetalare, medborgare och brukare. Om ett sådant förtroende saknas får vi problem…

Orsakerna är alla de skandaler som skett under de senaste åren allt från kontokortsaffärer (Marjasin), orimliga fallskärmar (Apoteksbolaget) till porrklubbsbesök (Gävle). Människor börjar fråga vem våra offentliga ledare företräder. Sig själva, en maktelit eller medborgarna? Vi har också ett politiskt system präglat av klia-varandra-på-ryggen-mentalitet och old boys network (den politiska klassen)

Detta leder till

- politikerförakt som läcker på alla oavsett om de förtjänar det eller inte. Trots allt är ju de flesta politiker rekorderliga, engagerade och trovärdiga människor

- sviktande politikerrekrytering och en risk för snedrekrytering. De som vi borde få som politiker tenderar att inte vilja p.g.a. av omständigheterna (Jan Nygren, Margot Wallström, Anders Sundström???)

- en nästan total frånvaro av ungdomar i det politiska systemet. Ungdomar söker sig andra vägar än politiken för att kunna påverka samhällsutvecklingen

- vikande betalningsvilja för det offentliga systemet som av alltför många (felaktigt???) uppfattas som en fuskande skumrask-sektor, eller i varje fall onödigt ineffektiv

- myten om den närande och tärande sektorn får fotfäste vilket leder till dålig självkänsla för dem som arbetar inom det offentliga

Ledarens roll blir att ständigt skydda sig själv och systemet mot nya angrepp, man får en "hukande" och urskuldande ledarstil

Ledaren borde vara sysselsatt med att skapa förtroende för systemet genom sitt sätt att agera, vara förebild och rollmodell. Hon borde också vara sysselsatt med att agitera för den offentliga verksamhetens grundläggande värden och värderingar

Orsaken är alla de förändringar av grundläggande spelregler socialförsäkringssystem, barnbidrag, arbetslöshetsregler, spelregler för företagandet, skatteregler etc, men också att praktiskt taget all idédebatt om det offentligas grundläggande samhällsroll är försvunnen. Till detta bidrar att de senaste 10 åren har klyftorna mellan olika grupper ökat och att de svaga grupperna i hög utsträckning betalade priset för budgetsaneringsprocessen samtidigt som börsvärdena steg med flera hundra procent

Detta leder till

- man litar inte på att systemet ska leverera vad det utlovar och man söker i allt högre utsträckning privata lösningar. Enskilda eller gruppegoistiska lösningar

- gruppegoismen och lobbyrörelser expanderar och vi erhåller en kostnadsdrivande intressegruppsekonomi där varje grupp försöker sko sig på det gemensammas bekostnad

- ett visionslöst politiskt tillstånd som leder till bristande framtidstro

- vidgade samhällsklyftor och ökade sociala spänningar

Ledarens roll blir att ständigt hantera alla de mer eller mindre genomtänkta förändringsprocesser som utlöses på politisk nivå och värja sig mot angrepp från olika intressegrupper

Ledaren borde värna om stabilitet i spelregler och föra en visionär debatt om det offentligas roll i det postindustriella samhället. Att återföra diskussionen till frågan om det offentligas roll i det goda samhället – det nya folkhemmet

Vi står alltså inför stora omställningar av folkhemmet. Våra välfärdssystem är hotade– finansiellt och legitimitetsmässigt. Detta innebär vardagsförändringar för oss alla i allt från service till trygghet och omvårdnad. Vi står mitt i en brytpunkt där våra personliga val kommer att vara avgörande för folkhemmets framtid. Om inte vi väljer och tar ställning – gör någon annan detta. Vi kommer inte undan plikten att välja.

Den värld detta ska genomföras i kommer att präglas av bl.a. ständig förändring och brist på stabilitet och att det myllrar av paradoxer och motsägelsefullheter. Detta leder till att tryggheten måste sökas på andra ställen än på utsidan och att gränsöverskridande blir ett mönster

Det vi står inför är följande

- en verksamhet som inte kan skapa det resultat som förväntas

- onödigt dyr och ineffektivt verksamhet

- frustrerade och utarbetade medarbetare

- brukare som inte upplever att de får de service de förväntar sig

- ifrågasättande av systemets legitimitet (allt från politikerförakt, via gnäll över lata kommunalarbetare till skatteprotester)

- utbrända chefer som jobbar med fel frågor på fel sätt

Vi står alltså inför ett val. Antingen fortsätter vi på det här viset eller så gör vi något radikalt annorlunda. Och dom som ska leda denna process blir de offentliga ledarna

Konsekvensen av ovanstående är alltså att det kommer att bli de offentliga ledarna som ska genomföra hela den förändring detta leder till. Detta innebär bl.a.

- en fokusering på ledarskapet och en oerhörd tyngd på ledarskapet som vi inte är riktigt vana vid

- en omfokusering från chefskap, administrerande och förvaltning till ledarskap och utveckling

- sannolikt innebär detta för vissa en omvälvning av ledarskapsrollen och ledningssynen

- detta är en långsiktig process som inte kan tacklas genom att springa fortare eller göra som förr men mer

Var och en av de fem + en dubbelchockerna är tillräcklig för att i grunden sända en stöt genom ledningssystemet. Sammantaget utlöser de sannolikt kaos och förvirring om inget görs. Kaos är inte med nödvändighet dåligt. Det beror på hur vi hanterar det. Det utgör kreativitetens tvillingsyster och kan vara den impuls som framtvingar den förändring vi ändå måste genomföra

Vilka alternativ har vi? Så här ser det ut;

- Olämplig organisationsstruktur

- Olämplig ledningsstruktur och ledningsmodell

- Olämpligt chefskap

- Olämplig organisationskultur

- Olämpliga rollfördelningar chefer – politiker - medarbetare

- Oklar bild av verksamhetsidé och kundrelationer

- Obalans mellan behov som ska tillfredsställas och resurser för ändamålet

- Sviktande legitimitet och vikande förtroende för organisationen

Vi har minst tio+två betydande förändringsuppdrag då det gäller ledning av offentlig verksamhet eller annorlunda uttryckt en total omdefiniering av situationen, uppdraget samt sättet att lösa uppdraget – ett språng i vårt ledningstänkande.Men också ett språng i vårt tänkande kring organisationen som sådan.

Utmaningen är att förstå hur man kan få till stånd en betydande (kvalitativ) och varaktig förändring i en kunskapsintensiv organisation som lever i en starkt föränderlig och inte helt förutsägbar värld, där organisationskulturen är stark och kanske bevarande och där resurserna krymper.

Vi talar alltså om en organisatorisk förvandling (s.k. metamorfos) - inte att göra "more of the same" utan något helt nytt. Att ta ett språng, att genomföra förändring av andra graden. Snöflingans förvandling först till is, därefter till vattendroppen, slutligen den ogenomskinliga dimman som återigen kanske förvandlas till is. Det kan se ut som en cirkel, men det är en spiral. Vi kommer aldrig tillbaka till utgångspunkten, kanske i närheten av den. Man kan som bekant aldrig stiga ned i samma flod två gånger. Men utöver detta vill jag också dra en lans för ett par påståenden eller teser.

* förborgat och dolt hos alla människor ligger möjligheten till att hängivet engagera sig för och slåss för en sak, en uppgift. Det ligger i de flesta organisationers möjlighet att ianspråkta och mobilisera denna hängivenhet för den gemensamma uppgiften

* för att skapa verklig förändring i organisationer krävs att människors grundläggande tankemönster utmanas och omprövas. Av detta omprövande följer insiktsgenombrott och möjligheten att se problem på helt nya vis. Denna typ av förändringar av andra graden är grunden för allt verkligt förändringsarbete

* förändring som inte i grunden berör, påverkar och skakar om i organisationens grundläggande föreställningar om vem man är dvs organisationens identitet, kultur samt grundläggande relationer och processer leder oftast bara till skenbar och inte verklig förändring

Innebörden av dessa påståenden är att all organisationsförändring av betydelse måste ta sin utgångspunkt i att dessa processer både berör och kanske rentav måste ha sitt ursprung i personliga förändringar (i form av nya attityder, insikter och beteenden) hos de människor som har att leda och delta i förändringsprocessen. Organisationsförändring är i högsta grad en fråga om personlig förändring. Den sanningen kan vi aldrig sidsteppa eller förneka.

För att närma oss svaret på frågan; hur man skapar varaktig förändring, måste vi börja med att bestämma oss för vad en organisation är och vad dess uppgift är. Uppgiften är långt i från enkel. Kortfattat skulle ett svar kunna vara följande;

En organisation är beroende av det sammanhang och den värld den lever i och de människor som verkar i och kring den. På så sätt skulle man kunna säga att en organisation är ett öppet socialt och kulturellt system i samspel med sin omvärld.

En organisations uppgift är att med minsta möjliga resurser uppnå sina kort- och långsiktiga mål. Ofta handlar detta om att skapa värde i någon mening. Detta sker genom att människorna i organisationen i samverkan utför de handlingar som leder till målet. Att identifiera dessa handlingar och att inspirera och förmå människorna att utföra dem är ledarens uppgift. Det är människor som får saker att hända. Och det är människor handlingar som skapar resultat och värden.

En organisation har alltid ett uppdrag (en uppgift eller ett syfte) - formulerad eller underförstådd. Det måste alltid finnas en mening - organisationens existentiella funktion/uppgift (det man på engelska ibland kallar mission). Man måste veta; för vem finns vi till, vad ska vi uträtta för dem, varför och på vilket sätt. Vilket värde är det som ska skapas? Svaret på denna fråga ligger mycket nära organisationens identitet. En tyvärr alltför ofta välförborgad hemlighet.

Resonemangen kan sammanfattas i bilden nedan;

Svårigheter uppstår och förändring måste ske t.ex. då;

* resurserna minskar och mera nytta ska skapas med mindre resurser. Uppdragsgivaren och omvärlden ställer krav på högre effektivitet och produktivitet. Det är inte bara en fråga om att göra saker rätt (produktivitet) utan att också göra rätt saker (effektivitet).

* målen förändras och nya krav ställs. Nya färdriktningar ska stakas ut och ångestladdade avsked ska tas till de gamla vältrampade stigarna

* spelregler och omvärld förändras, ett nytt sammanhang uppstår som ställer stora krav på anpassning och förnyelse

* människor, synsätt och värderingar går i otakt med övriga variabler (brist på kongruens)

All förändring och utveckling utmanar människors, gruppers och organisationers inneboende strävan efter balans, status quo och längtan att bevara det bestående. Men förändring utmanar också den inneboende latenta ångest som finns inför hotet att för ett ögonblick tappa fotfästet. Förändringsledning handlar om att konstruktivt bryta denna konservatism. Förändringsarbete kan sägas handla om att bearbeta och stundtals lämna det gamla för att närma sig det nya - en sorts kreativ destruktion (förstörelse). För att fylla ett enliterskrus med två liter vatten måste man först hälla ut den första litern.

Konsten är sällan att skapa det nya, konsten är modet att släppa det gamla, och att släppa det innan det nya utkristalliserats. Det är i detta ögonblick man som förändringsledare ger sig ut det okända dimhöljda träsk där inga klara svar står att finna. Att ha modet att lyfta benet innan man med säkerhet vet var nästa fasta tuva står att finna. Organisationens uppdrag bestäms av uppdragsgivaren men det är omöjligt att genomföra detta utan samspel med och förankring hos människorna (i och kring organisationen). Dialogen med människorna i och kring organisationen är en nödvändig förutsättning för att lyckas. Pedagogiken bygger på delaktighet och ianspråktagande.

Men pedagogiken måste också vara berörande i en djupare mening. Med andra ord omfattar förändringspedagogiken inte bara våra intellektuella och känslomässiga skikt av personligheten utan nuddar vid de grundläggande symboliska och existentiella aspekterna av vår personlighet, dvs hur vi uppfattar, tolkar och värderar världen vi lever i. Av detta följer att förändringens pedagogik måste präglas av en starkt moralisk och etisk medvetenhet. Då vi genomför betydande förändringar i organisationer berör vi stundtals människornas innersta rum. Det kräver varsamhet och respekt, även om handlaget kanske måste vara bestämt.

Då man ska beskriva en organisation kan man göra detta på flera olika vis. Det kanske vanligaste är att beskriva organisationen med hjälp av klossar, linjer och rutor. Det vi brukar kallas organisationsschema. Ett något modernare sätt är kanske att beskriva de flöden som sker i organisationen och som skapar mervärde - så arbetar man ofta i kvalitetsutvecklingsarbete. Ett tredje sätt är att beskriva organisationen med hjälp av en bärande metafor - den bild som i ett nötskal fångar organisationens själ -vare sig det är maskinen, hjärnan eller plasmaklumpen.

Sättet att beskriva organisationen, det perspektiv man väljer, avgör i högsta grad det man först ser i organisationen, därefter hur jag läser, tolkar och drar slutsatser av situationen och slutligen vilka åtgärder jag vill vidta. Följande fyra infallsvinklar eller perspektiv tycker jag kan vara meningsfulla att använda sig av. De sätter fingret på olika saker och ger delvis olika svar på frågor om hur en förändringsprocess ska lyckas.

Struktur; organisation, styrsystem, regelverk, metodik och metoder. Detta är det vanligaste sättet att beskriva en organisation eller genomföra organisationsförändring. Strukturförändring anses ofta vara liktydigt med organisationsförändring

Strategi; mål, metoder, prioriteringar i tid och rum, planer, ofta organisationens fokus och kärna ur ett styrningsperspektiv. Men i detta perspektiv beskrivs också beteenden, åtgärder, prestationer och produktionsflöden. Det är ofta utifrån detta perspektiv man utformar verksamhetsplaner, utvecklingsplaner, kvalitetsutvecklingsprogram, affärsplaner etc. Den strategiska ledningen brukar ofta anses vara en nyckelfunktion i en organisation. Strategifrågor brukar ofta vara en fråga för staber och ledningsgrupper.

Kultur; grundläggande värderingar, mission, synsätt, existentiella frågor, medvetenhet, trossystem, "beliefs", mentala kartor. Detta är betydligt mera försummat fält. Organisationskulturen beskriver hur människor, tänker, agerar och resonerar i en organisation. Frågorna om organisationens identitet ryms inom detta fält. En organisationsförändring kan i princip aldrig lyckas om den går på kollisionskurs med organisationskulturen.

Processer; relationer, samspel, interpersonella förhållanden, kommunikation, aktiviteter, handlingar. Inom detta fält hittar vi de sociala relationerna, det kollektivt undermedvetna, gruppdynamiken, de dolda drivkrafterna, sättet att samtala etc. Att genomföra en organisationsförändring som inte beaktar processerna i organisationen leder sällan till framgång

Man skulle kunna säga att dessa fyra olika perspektiv utgör fyra olika sätt att beskriva en given organisation. De två första beskriver den ytliga och synliga aspekten av en organisation, de två senare det mera grundläggande och underliggande. Struktur och strategi beskriver det som organisationen oftast är medveten om själv, medan kulturer och processer ofta tillhör organisationens undermedvetna. Man skulle kunna säga att de två första aspekterna är det organisatoriska isbergets synliga del, de två senare det som ligger dolt under vattenytan.

Kring dessa fyra perspektiv och förändring finns det minst tre olika synsätt. Det första, och kanske vanligaste är att kort och gott betrakta den synliga delen av isberget och hävda att strukturförändring och nya strategier är organisationsförändringens kärna. Detta håller vi inte med om. Detta är "the easy way out", tron på en magisk "quick-fix", lätt och tydligt att genomföra, men relativt effektlöst.

Sedan finns det de som hävdar att inget av dessa fyra perspektiv är mer rätt än det andra. Men som medger att valet av perspektiv också bestämmer hur man kommer att fatta beslut och agera i förhållande till organisationen. Det bestämmer ens synsätt och handlande. Och olika infallsvinklar kommer att ge olika sorters effekt. Detta är en mera insiktsfull ståndpunkt. Man väjer inte för att ställa dom svåra frågorna, men man tar inte konsekvenserna av svaren. Den något fega ståndpunkten, håll alla dörrar öppna. Organisationsförändringen linje två.

Den tredje ståndpunkten, och som jag vill bekänna mig till, är att all verklig organisationsförändring sker genom att i grunden påverka kultur och processer i organisationen. Detta är den i särklass svåraste infallsvinkeln på förändringsproblemet. Och jag vill drista mig till att hävda att den inte bara är den effektivaste, utan egentligen den enda effektiva. Med detta synsätt blir struktur- och strategiförändringar endast redskap och hjälpmedel för att påverka de underliggande faktorerna. Endast medel, och inte mål i sig. En sorts hävstänger och spett som man baxar in under organisationen för att få den i rullning. Förändringar av strukturer och strategier blir ramar och med hjälp av dessa ritar man upp spelplanen för det egentliga huvuddramat; det som ligger under vattenlinjen.

I en organisation utgör alltså dess struktur, strategi, kultur och processer enbart olika sidor av samma mynt, fyra olika infallsvinklar på samma frågeställning. De utgör olika sätt att beskriva organisationen. Med olika tyngd, men alla viktiga. Och det är inte möjligt att förbise någon av dem. Icke att förglömma att varje social organisations kärna är människorna. Det är alltid människorna och deras handlingar som bär och utgör organisationen i konkret mening.

Dessa fyra olika aspekter av organisationen måste vara i fas med varandra samt i harmoni med både organisationens uppdrag och omvärldens krav för att organisationen ska kunna vara effektiv

För att uppnå en betydande och varaktig förändring är det alltså på inget sätt tillräckligt att påverka en, två eller tre av dessa. Samtliga fyra variabler måste påverkas. Min erfarenhet säger mig att kulturvariabeln och i viss mån processvariabeln är de mest försummade och kanske starkast konserverande krafterna. Men samtidigt säger mig mina erfarenheter att då man väl lyckats påverka dessa faktorer är genomslaget förbluffande starkt. Men jag tror egentligen mer än så; nämligen att detta är en förutsättning för varaktig och betydelsefull förändring.

Nyckeln för att göra ett sådant organisatorisk språng är det goda ledarskapet - Detta är hävstången för att uppnå förändring. Ett sådant ledarskap förutsätter bland mycket annat förmåga till förankring, kommunikation, delaktighet, teambuilding och beslutsamhet. Förmågan att å ena sidan både lyssna och vara lyhörd och å den andra att fatta beslut och genomdriva dessa. Som förändringsledare måste vi bestämma oss; ska vi sätta in stöten där det förefaller vara lättast, eller där vi tror att det ger bäst effekt - över eller under vattenlinjen, ja det är det som är frågan

En bra ledare är en ledare som lyckas fokusera organisationens samtliga medarbetare för att agera och utföra de handlingar som mest effektivt uppnår avsedda långsiktiga mål samt resultat och därmed löser organisationens uppdrag.

För detta finns inget universalbeteende utan ledarskapet blir beroende av ledarens personlighet, mognad, kompetenser och erfarenheter, den situation man befinner sig i, det uppdrag man har att lösa samt den grupp av människor man ska leda. Detta kallar vi situationsanpassat ledarskap

Ställer vi samman de förändringstryck vi illustrerat i vår "pentagon" med det synsätt på ledarskapet vi presenterat ovan får vi en sorts översiktligt bild av vilka krav detta kommer att ställa på ledarskapet i framtiden. Kanske är det följande krav på framtidens ledarskap som då frammejslas;

en förmåga att se strukturer och organisationer som tillfälliga stöd och fundament som förändras efterhand för att på bästa vis stödja lösandet av uppgiften, inte ett historiskt arv som ska bevaras

förmågan att leva med projektorganisationer och tillfälliga strukturlösningar samt organisationsförändring som ett sorts normaltillstånd

förmågan till föränderlighet, flexibilitet och att leva under osäkerhet kommer att vara avgörande. För detta ändamål måste nya lednings- och planeringsmodeller utvecklas – planering och ledning i kaos blir en nyckelkompetens

vi behöver också ett ledarskap som är fokuserat på att lösa uppgiften snarare än att bevaka revir och gränser. Vi behöver gränsöverskridande ledare med helhetssyn och långsiktighet som fokus

visioner och tändande idéer liksom engagemang måste bli viktiga ledningsredskap och ersätta detalj- och regelstyrning. Men visionerna måste utvecklas gemensamt (det engelska begreppet "shared vision") så att de genomsyrar organisationen.

ledaren kan inte tänka ut allt själv och i förväg utan måste ianspråkta hela sin organisation för att hitta de bästa lösningarna

delaktighet och dialog måste därför bli nyckelord som instrument för att mobilisera kompetensen hos medarbetarna i organisationen

förmodligen kommer detta att fungera som mest effektivt om man som ledare bidrar till att skapa effektiva och fungerande team. Fungerande team kan bara byggas av mogna människor – att skapa en mogen organisation blir ett ledaruppdrag

vi pratar också om ett ledarskap där ledaren är synlig ute i verksamheten som samtalspart, som bollplank och som symbolbärare. Management by walking around.

detta betyder att i ledarskapsuppdraget ligger att bygga upp tillit och mognad i organisationen liksom en sådan personlig mognad att tryggheten hos medarbetarna inte ligger i yttre strukturer. En svårighet för ledarna kommer att vara att våga släppa kontrollen

detta innebär att misstag och felaktigheter inte i första hand bör analyseras med utgångspunkt från frågan; vem var felet? Misstag måste av ledarna betraktas som viktiga källor till kunskap och lärande

vi måste alltså utveckla ett ledarskap där vi kan komma åt och påverka organisationskulturen, för det är på denna nivå verklig organisationsförändring sker. Vi pratar om ett ledarskap som fokuserar på grundläggande synsätt, värderingar och förhållningssätt

detta kommer att kräva ett passionerat ledarskap. Ledare som inte bara brinner för den egna positionen utan för verksamheten och sina medarbetare. Vi pratar naturligtvis också om lyhörda (men drivande) ledare med hög förmåga till kommunikation, medkänsla (empati) och god social kompetens.

Slutligen ska vi inte glömma att allt detta kommer att kräva en omställning för många av oss. Att lämna säker mark för att ge sig ut i osäkert land. Då kommer det att krävas mod. Mod definierade min yngsta dotter Mathilda en gång så här;

Eller som Tove Jansson en gång skrev; det är väl ingen konst att vara modig om man inte är rädd. Lycka till alla modiga ledare!!!