Ingvar Nilsson /SEE

Vi är nu framme vid landningspunkten i detta kapitel. Hur kan ett välfärdssamhälle på lokal nivå som bygger på de principer vi tidigare diskuterat byggas upp? Och finns det modeller som inte bara utgör teoretiska spekulationer utan också kan göra anspråk på att vara fundament i välfärdsbygget?

Väver vi samman samverkansprojektet, nätverket, den kooperativa idén med modern organisationsteori erhåller vi den imaginära organisationen.

Hur ser den då ut och hur kan man bygga upp den? Vi har tidigare - i Värmdö, i Nacka, i Södertälje, på Basta, i den antroposfosika verksamheten, i familjerådslaget m.m. - pekat på modellen i praktiken. Låt oss här knyta samman tankarna i form av en teori eller i varje fall en teoretiskt struktur.

Grunden för den imaginära organisationen då det gäller utsatta människor är tre förhållanden. Det finns klienter vars behov inte kan tillgodoses genom konventionella "välfärdsinsatser". Det finns aktörer var kärnkompetens behövs för att stödja den enskilda människan. Den enskilda människan och dennes nätverk utgör aktiva aktörer - handlande subjekt - i systemet, ej enbart passiva klienter - ej behandlade objekt. Vi pratar parallellt om en människosyn, en organisationssyn och en välfärdssyn

För att hantera de konkreta samverkansaktiviterna finns många olika verksamhetsformer. Vi hittar enkel nätverkssamverkan i vardagsform. Möten mellan BVC, MVC, barnomsorg och PBU kring enskilda barn och deras familjer. Vi hittar ett kooperativt samverkansprojekt mellan kyrka, skola, polis och socialtjänst för tonåringar på glid. Vi hittar också integrerade verksamheter inne i de olika organisationerna där PBU-terapeuten, tillsamman med socialtjänstens kurator ingår som en del i barnomsorgens verksamhet.

Verksamheten bygger dock på de kärnkompetenser de olika aktörerna har och deras förhållningssätt till medborgaren som behöver stöd. Detta är den imaginära organisationens strukturella förutsättningar. Men aktiviteterna ensamma förmår inte bära den imaginära organisationen. Det krävs ett antal komponenter som vi skisserar i figuren nedan.

Det finns med andra ord kring, runt, i bakgrunden av nätverket och de enskilda projekten en sorts metastruktur som utgör den imaginära organisationen. Projekt utvecklas, genomföres och avvecklas - metastrukturen består. Metastrukturen skapar lärande, bilägger tillfälliga konflikter och inspirerar till den gemensamma långsiktiga färdriktningen.

Denna struktur består av sex komponenter; en imaginatör, en samverkansstruktur, gemensamma värderingar, gemensamma visioner, ledningsystem och informationssystem

Imaginära organisationer uppstår inte bara för att man önskar det, för att det är angeläget eller för att det finns behov. Någon måste ta initiativ. Någon måste vara motor i processen. Någon måste se behovet och möjligheten. Teoretikerna kallar denna roll för imaginatör. Vi kan kalla henne eldsjäl eller spindeln i nätet.

Intitiativtagaren är sannolikt den som är den störste problemägaren. Den som starkast upplever att det föreligger ett behov av samverkan. Eller kanske den som först eller tydligast ser en ny verksamhetsidé eller ett nytt angreppssätt på problemet. Men för att kunna ta denna roll krävs mer. För det första krävs personer med en hög social kompetens - personer som både har lust och förmåga att skapa samverkanssituationer. Rollen är i högsta grad personbunden. Det är personer som mer är intresserade av att uppnå ett resultat än att själva synas. Vi tror också att imaginatören är en person som har tillgång till ett personlig nätverk och kan mobilisera detta i arbetet. Ett nätverk av personer mitt insikt i samverkans natur. Men kärnan i detta nätverk handlar sannolikt om förtroende, kanske tillit. Människor som kommunicerat tillräckligt ofta med varandra för att tilliten ska ha fått tillfälle att växa fram.

I rollen ligger att verka men att inte synas. Att få saker uträttade men kanske inte äran för det. Med andra ord en tämligen otacksam roll. En god förmåga att tända, entusiasmera och kommunicera blir ett självklart krav. Det behöver inte vara en entreprenör, men väl en som ser till att entreprenörer kommer på plats. I den här rollen blir förmågan att jobba i gränslöst land utan sidoblickar åt olika revir en viktig kompetens

Förmågan att tänka långsiktigt och att uthärda paradoxer blir viktiga egenskaper. Imaginatören är den som ska tillföra processen energi och impulser. Med nödvändighet kommer man ständigt att tappa kontroll och överblick och hänvisas till att lita på och ha förtroende för människorna runt omkring.

Vem är detta då? Vi tror att det på kommunal nivå är en centralt placerad nyckelaktör. Ibland kan det vara flera. I Katrineholm är det primärvårdschefen i folkhälsoarbetet. I Värmdö är det kommundirektören kring utsatta barn. I Nacka är det socialchefen och försäkringskassans chef. I växjö är det kanske näringlivschefen. Då det gäller samverkan kring utsatta grupper, särskilt barn, tror vi att imaginatören nästan alltid kommer att komma från kommunen.

Men det ligger en fara i detta. I rollen som motor och spindel ligger att skapa horisontella relationer, inte en ny hierarkisk ledningsstruktur. Det är lätt att tro att samverkansprocesser ska gynna den egna organisationen och på de premisserna vill ingen vara med och leka. Så här tokigt kan det bli då man skriver direktiv för en förändrad socialtjänst;

"...ska leda till en socialtjänst som tar tillvara andra samhällsresurser, intresseorganisationer, frivilligverksamheter och enskildas kompetens och resurser."

Detta synsätt kring samverkan speglar en parasitär inställning i stället för den symbiotiska inställning som bör råda. Imaginära organisationer växer i regel fram därför att den traditionella verksamheten är utmanad eller hotad. Man kan inte lösa sin uppgift tillfredsställande. Imaginatörens roll är att omvandla utmaningen till en möjlighet och en idé.

Grunden för detta är den kärnkompetens de olika intressenterna besitter. En kompetens som kan få en annan utväxling genom att tillföras eller sammanfogas med andra kompetenser kring det problem som ska lösas.

För detta behövs utöver detta alltså en ledning, visioner, gemensamma värderingar, ett informationssystem samt en samverkansstruktur.

Vi säger alltså att det, vid sidan av det personifierade eldsjälsskapet, måste etableras någon form av ny ledningsstruktur för den imaginära organisationen. Den ser annorlunda ut än traditionella ledningsorganisationer. Det grundläggande synsättet präglas av att man stödjer och ger support mer än kontrollerar och dominerar. Man frigör tänkande och skapar ett innovativt och tillåtande klimat. Därigenom ianspråktar och delaktiggör man medarbetarna. Man stödjer initiativ snarare än tar initiaitv. Idéerna förväntas växa upp ute på fältet. Ledningens uppgift är att sortera och prioritera.

Man leder genom inspiration och genom att ge idéer. I denna modell kan man ju inte styra med kommandon och makt utan endast genom förtroende och argument. Tilliten och förtroende kommer att utgöra viktiga styrmedel. Men samtidigt måste man kunna ha överblick och se var tyngdpunkter bör läggas.

Det finns trots allt ett ledningsuppdrag. I detta ledningsuppdraget ingår att formulera och engagera kring en gemensam samverkansstrategi genom att samla de olika parterna kring en gemensam vision eller målbild. Man har också som uppgift att ta initiativ till att igångsätta konkreta aktiviteter av gemensam betydelse och att skapa resurser för detta och driva frågor av gemensamt intresse. I uppgiften ingår att reagera på och stödja initiativ som ligger inom ramen för samverkan i stort och som faller inom den gemensamma strategin. Man ska skapa mötesplatser där samverkan kan utvecklas och vara trouble-shooter och grindöppnare

Man måste stå ovanför de korta aktiviteternas tidshorisont och se till de långa målen. Långsiktighet och klimatskapande är en huvuduppgift. Om man arbetar med samverkan kring flera olika behovsgrupper bör det finnas en gemensam ledningsfunktion för varje behovsgrupp. Totalt för kommunen bör kanske på sikt finnas en kommungemensam samverkansspindel i nätet. Kanske kan det se ut så här som man gjort i Nacka

Vi får då en ledningsmodell som bygger på nätverk inuti nätverk. I den gemensamma ledningsfunktionen bör ingå de högsta cheferna från de olika myndigheterna. Det ger legitimitet, makt och resurser. Personer med mandat och beslutsrätt. Ledningsgruppen bör ses med en viss regelbundenhet och ha sitt fokus på de långsiktiga frågorna och inte fastna i vardagsdetaljer.

För att i detalj organisera sitt ledningsarbete valde man att i Nacka diskutera följande modell. En liten ledningsgrupp med en definierad imaginatör, bestående av 3-4 personer. Kring denna grupp kan finnas en referens- och styrgrupp bestående av representanter från berörda styrelser och nämnder. Kopplat till detta kan skapas en större ledningsgrupp bestående av de behovsgruppsansvariga. Dessutom finns ett sorts nätverksforum i vilket ingår samtliga medlemmar i de olika behovsgrupperna ca 50 personer. De olika ledningsfunktionerna har olika uppdrag, olika arbetsformer och arbetar på olika vis.

För att framväxten av en imaginär organisation ska vara möjlig måste vissa typer av värderingar och synsätt vara gemensamma. Detta behöver inte betyda värdegemenskap i varje enskild fråga. Men det måste betyda att man åtminstone har formulerat och satt ord på de värderingar och de synsätt som råder för att man i varje fall ska veta om man inte är överens. De flesta samverkansaktiviteter vi arbetat med och som av olika skäl kollapsat har gjort detta just på grund av att man inte har pratat genom de värderingar som styr processen.

Det finns två-tre knippen av värderingar som är helt centrala i detta sammanhang. Det ena berör hur vi ser på välfärdstatens roll på den lokala arenan och den andra hur vi ser på människorna i deras roll som klienter. Vem har ansvar för människornas liv och på vilket sätt. Detta handlar ofta om grundläggande världsbilder inom en yrkesgrupper eller profession. Det kan också handla om att identifiera språk och begrepp som förenar i stället för splittrar. Det tredje har att göra med hur vi ser på styrning, ledning och makt i organisationer. Om vi föreställer oss att ledarskap och ledning med nödvändighet utgår från en vertikal och hierarkiskt maktprincip eller om det finns andra organisationsprinciper av intresse.

Just värdegemenskap - uttalad eller underförstådd - kring dessa tre aspekter, var sannolikt en av förklaringsgrunderna till att kommunaliseringen av psykiatrin i Södertälje lyckades så väl. Man inledde verksamheten med att på djupet penetrera dessa svåra frågor samtidigt som man diskuterade de mer praktiska organisationslösningarna, i stället för att som vanligt är kasta sig direkt över de rena hårdvarufrågorna.

Därmed hamnade man också i nedanstående organisationsmodell som i praktiken utgör en fungerande imaginär organisation. Precis som i många andra sammanhang hade man inte klart för sig att man uppfunnit eller snarare återskapat en ny ledningsmodell.

I grund och botten handlar denna fråga också om att förstå varandras kultur och begreppsvärld och med utgångspunkt i detta visa varandra respekt. God samverkan förutsätter att man känner och litar på varandra. Att fördomar har ersatts med fakta. Att värderingsskillnader kan uppskattas i stället för att bli till föremål för konflikter.

För att denna tillit och detta förtroende ska kunna uppstå förutsätts att det får ta den tid som behövs. Tid och kommunikation är de barnmorskor som bäst bistår vid tillitens födelse. Ledarens uppgift är att skapa den arena där denna kommunikation kan uppstå samt att skapa utrymme för detta.

Det som driver en imaginär organisation är nästan alltid någon form av en strategisk och gemensam vision. En beskrivning av ett önskvärt framtida tillstånd som får människor att anstränga sig det där lilla extra. Men i begreppet ligger inte bara en formulering av ett framtida tillstånd, utan också en idé om hur man ska ta sig dit - en strategi.

För att kunna formulera denna vision krävs dock att man i grunden tänker genom vilket uppdrag man har. Vad är, så att säga, meningen med verksamheten. För vems skull finns vi till? Då man besvarat denna fråga kan man formulera visionen och nyttja denna som en sorts emotionell motor och kompass i processen. Så här har man t.ex. formulerat sig i Värmdö kring denna fråga;

"De samlade aktörerna kring barn i Värmdö kommun ska öka samverkan kring barn under 7 år med särskilda behov. Vi vill minska antalet barn som faller mellan stolarna Detta ska göras med två utgångspunkter. Det ska frigöra och utveckla Värmdöbons resurser och eget ansvar - vi ser människan som ansvarstagande och kompetent. Det ska ske i någon form av nätverksmodell för samverkan, en imaginär organisation

Det övergripande syftet, avsikten, visionen, med det samverkansarbete vi ska genomföra är:att minska antalet barn med behov av särskilt stöd och att arbeta effektivare med de barn som återstår."

Men det räcker inte att formulera visionen. Visionens kraft uppstår i kommunikationsprocessen kring. Ingen kommer att vara beredd att dö för dina käpphästars skull. Men om man fått vara med att formulera färdriktningen ökar chansen att man är beredd att slås för att nå dit.

Men den övergripande visionen måste också kompletteras med mer konkreta, operativa och kortsiktiga mål. Precis som varje annan organisation måste även den imaginära organisationen bestämma sig för vad man konkret vill uppnå på kort sikt. Såhär formulerade man sig mera konkret i Värmdö för de närmaste två åren

* antalet barn med särskilda behov ska minska med 25% till utgången av 1998. Vid utgången av 1997 ska ett trendbrott/en förändring kunna vara urskiljbar

* en gemensam strategi i form av mål, handlingsplan och aktivitetslista ska vara formulerad i september 1997. Denna strategi ska vara antagen och förankrad i samtliga organisationer under november 1997

* minst 1-2 gemensamma aktiviteter ska inledas under hösten 1997. den första av dem direkt efter sommaren, minst en av dessa ska ha ett starkt positivt symbolvärde - "förtroendeskapande åtgärder"

* ett arbete med att vidga gruppens uppdrag till att även omfatta utsatta barn över 7 ska inledas under hösten 1998"

Ett stort problem i all samverkan är att kostnader och nytta mellan olika aktörer och mellan nu och sen fördelas på ett både ojämnt och oftast okänt vis. Ett grundproblem bakom detta är att vi sällan känner effekterna av olika former av offentliga insatser. Vi är inte särskilt bra på att värdera det vi gör.

I samverkan tillkommer dessutom ett fördelningsproblem. Hur ska olika aktörer fördela kostnaderna av en samverkansinsats Efter någon enkel tumregelsmodell eller i förhållande till vilken nytta man har haft av samverkan. Som vi ser det är det nödvändigt med någon form av informationssystem av den typ vi demonstrerat tidigare.

Man måste kunna följa kostnadsflöden och effektflöden för att med hjälp av detta fatta beslut om priorieringar och hur resurser ska fördelas mellan olika aktörer. Utan sådana system blir det svårt att vara säker på att vinna-vinna sitiationer verkligen uppkommer och att vid vinna-förlorarsituationer som är av plussummespelnatur (dvs vinnarnas vinster överstiger förlorarnas förluster) hitta modeller för att låta vinnarna kompensera förlorarna

Slutligen måste det finnas någon form av struktur för att möjliggöra samverkan. Man måste skapa arenor och mötesplatser där aktörerna strålar samman. Men dessa arenor måste också förses med arbetsformer och arbetsmetoder som ärt förenliga med den imaginära organisationens filosofi. Såhär valde man att bygga sin samverkansarena kring folkhälsofrågor i Katrineholm

En arena fylld av mötesplatser av mer eller mindre permanent natur och där aktörerna kring en fråga kan mötas under jämbördiga villkor inom ett område som normalt sett är fullt av revirstrider.

På dessa arenor bygger man kunskap om varandra, man skapar förutsättningar för att lära känna varandra och man skapar en plattform för organisatoriskt lärande. Sannolikt är det så att dessa arenor kommer att fyllas med de många samtalens metodik, men att de också kommer att vara strukturerade för att ge en känsla av att man rör sig framåt

Ej utvecklat i denna version. Några stickord att fokusera på då slutsatserna ska formuleras

* eldsjälar

* tillit och respekt

* tid

* mötesplatser

* värderingar