Idag ställs praktiskt taget alla offentliga organisationer inför ett betydande förändrings- och omvandlingstryck. Detta väcker som motreaktion mängder av bevarande krafter. Lusten att fatta framtidsbeslut med utgångspunkt i backspegeln är ofta alltför stor. Det konserverande elementet är betydande. Som ledare kan det därför vara viktigt att vid sidan av de uppenbara kortsiktiga frågorna om att hålla budget, leda personal, rapportera till högre chef och samspela med olika politiska organ vara viktigt att ibland gå tillbaka till basics. Att ställa sig de tre avgörande frågorna;

* - varför finns vi till, vilket problem ska vi lösa?

* - vad är kärnan i vårt uppdrag, vad är vår verksamhetsidé?

* - för vem finns vi till?

Det är vår absoluta övertygelse att utan tydliga svar på dessa frågor går det inte att långsiktigt och effektivt leda någon organisation. Detta blir särskilt tydligt då man arbetar med samverkansfrågor och gränsöverskridande lösningar. För just då blir det uppenbart att organisationens syfte inte är att bevaka gränser, avstå från att friställa medarbetare, bevara gamla arbetsmetoder eller andra defensiva mål.

Om vi inte hittar tillfredsställande svar på dessa tre frågor, kanske vår organisations rätt att existera har upphört, i varje fall i dess nuvarande form. Och om vi inte kan formulera svaren på frågorna någorlunda tillfredsställande för att vi själva ska kunna förstå och andra ska kunna begripa, kanske det finns skäl att börja samverkansprocessen med att försöka hitta sådana svar. Organisationer med ett svagt centrum och en oklar identitet brukar vara svaga samverkansparter. En organisatorisk identitet förutsätter att man i varje fall har svaren på ovanstående tre frågor

Det finns många olika sätt att närma sig begreppet samverkan. Ett modernt synsätt är att se samverkan som att arbeta i gränsöverskridande eller i gränslösa miljöer. Det man då fokuserar på är att varje form av samverkan utgör en sorts gränsöverskridande och att man i traditionella organisationsmodeller ser gränsbevarandet och gränserna mot omvärlden som en central funktion. Man definierar då traditionellt ofta organisationen utifrån dess formella struktur och kanske dess juridiska form. Detta kan då ses i motsats till att definiera organisationen som ett antal relationer eller kulturella mönster och värderingar.

Gränsöverskridande och samverkan blir då en fråga om att både behålla sin ursprungsorganisation och att överskrida dess gränser då uppdraget så kräver. En sorts både-och strategi. Detta synsätt leder med nödvändighet till en fokusering på vad ledarskap, chefskap och ledning i sådana miljöer innebär.

En vanlig och traditionell föreställning är att i den goda organisationen är chefen och ledaren samma person. Man brukar prata om formella, informella och reella ledare. Den formelle utsedd av organisationen, den informelle får sitt mandat av medarbetarna, den reelle ledaren förenar dessa två roller. I detta fall bli en bra chef reell ledare, men denna bild bygger på en mycket bestämd föreställning om hur organisationer byggs upp och ser ut (bör se ut). De bygger i huvudsak på följande tämligen traditionella organisationsidé;

Modellen bygger på att makt tilldelas uppifrån och att makt att leda tilldelas chefer. Den bygger på tanken att den för organisationen väsentligaste begåvningen, kompetensen och förmågan sitter högst upp i hierarkin, det är där överblick och kunskap samlas. Det är också där beslut tas, men den bygger också på några andra förhållanden. Det första är att arbetsområden och beslutsområden sammanfaller. Att chefer har fullt mandat över de områden där man har att utöva chefskap och att inga andra aktörer (t.ex. sidoordnade chefer) kan agera inom den egna domänen och påverka den egna förmågan att nå framgång.

En följd av detta och en andra förutsättning är att man själv inte är beroende av sidoordnade aktörer för att kunna nå framgång i sitt jobb. Modellen förutsätter en viss horisontell autonomi mellan aktörer på samma nivå. Koordineringsbeslut tas på den övergripande nivån.

En tredje förutsättning är att gränserna är någorlunda stabila över tiden och inte förändras i sådan takt att egna insatser leder till vinster (eller förluster) hos andra aktörer i systemet. Gränserna måste alltså inte bara vara stabila utan också tydliga samt respekteras.

En fjärde förutsättning är att ledningsförhållandena är klara. Man vet vem som är överordnad och som kan ge mig order. Principen om en chef gäller. Man vet också vilka andra aktörer som man själv kan ge order – de direkt underställda. Maktfrågan är med andra ord en gång för alla utklarad.

En femte omständighet brukar råda. Det finns en koppling mellan formella befogenheter och mandat å ena sidan samt ansvar å den andra. En linjechef har t.ex. ofta ansvar för sin budget och mandat att fatta beslut kring denna. Det bör råda symetri mellan befogenheter och ansvar.

Den enda egentliga komplikationen i denna stab-linjeorganisationsmodell utgörs av staben vars roll ofta kan uppfattas som grumlig. Man kan inte ge order, men väl råd, direktiv och anvisningar. Det visar sig också ofta i praktiken att just stabens roll och agerande blir till föremål för många organisationskonflikter.

Men låt oss nu ställa detta mot en helt annan situation. I organisationen ovan inträffar följande. Det uppstår behov av att skapa ett tillfälligt projekt. Samtidigt inser den högsta ledningen att en extern samverkansprocess måste inledas för att få effekt. Under tiden har chefen för område tre tagit initiativ till ett utvecklingsarbete som skär in i de två övriga chefernas ansvarsområde. Slutligen har organisationens högste chef tagit initiativ till en gränsöverskridande process som kommer att beröra alla hans direktunderställda chefer.

I denna organisationsmiljö, den gränsöverskridande miljön, blir det inte längre självklart att ledaren och chefen är samman person. För att ledning enligt denna modell överhuvudtaget ska kunna fungera förutsätts två saker. För det första att den formella chefen är beredd att uppge delar av sitt formella ledarskap, med syfte att på ett annat och mera effektivt sätt lösa sin uppgift. För det andra att det finns individer i organisationen som är beredda att ta ledarroller och ledaruppgifter utan formella mandat för detta. Ibland brukar detta kallas självorganiserande strukturer.

Låter detta som teorietiska fantasier. Låt oss applicera det på en verklig situation. Ett större sjukhus, en traditionellt sett hierarkisk organisation. Cirka 2.000 anställda. Den gränsöverskridande processen har inletts eftersom sjukhusdirektören insett att den organisationsmodell som tillämpats är uppbyggd efter de mediciniska professionernas behov – organisationen och dess medarbetare i centrum. Ska vi följa patientens väg genom sjukhus från akutmottagning, inläggningsavdelning, medicinsk klinik osv måste vi anlägga ett utvecklingsarbete som skär över de hierarkiska gränserna. Gränsöverskridande ett.

Sjukhusets roll som befrämjare av folkhälsa till så låg samhällskostnad som möjligt är beroende av hur de externa samverkansparterna, primärvård, äldreomsorg och socialtjänst agerar sålunda utövar socialchefen i de berörda samverkanskommunerna ett betydande inflytande över sjukhusdirektörens chefsskap och ledarskap liksom möjlighet att uppnå avsett resultat. Gränsöverskridande två.

Chefen för den geriatriska klinken har insett att för att han ska kunna hålla sin mål om vårdtider och kvalitet är han tvungen att inte bara samverka med avdelningsföreståndarna på medicinkliniken utan äver personalen i akutmottagningen – sjukhusets akuta kundmottagning. Han inleder ett gemensamt arbete med syfte att genom god inledande behandling skapa förkortade vårdtider. Gränsöverskridande tre.

Slutligen inser sjukhusdirektören att en av förutsättningarna för att få med sig personalen i det omfattande förändringsarbete som ska genomföras är att han lyckas med att mobilisera all personal i detta. Sålunda skapar han såsom ett tillfälligt projekt ett utvecklings- och kompetensutvecklingsprogram i samarbete med ett antal interna aktörer och några externa konsulter. Gränsöverskridande fyra.

Vi kan alltså konstatera att gränsöverskridandet har flera dimensioner. Dels har vi det interna gränsöverskridandet inom sjukhuset. Vid sidan av detta har vi överskridandet av gränserna mot yttervärlden. Båda dessa gränsöverskridande innebär att man ersätter en vertikal ledningsinsats (kommando, order etc) med en horisontell ledningsinsats (dialog, samspel, förhandling). Men det förekommer också en tredje form av samverkan – det diagonala gränsöverskridandet. När en chef agerar i samspel med en sidoordnad chefs underställda – med eller utan sin sidoordnade kollegas medverkan. Här består ledningsinsatserna av hybridform av åtgärder – direktiv och förhandling i en ovanlig och stundtals svårgenomtränglig mix. Låt oss nu återvända till ledarfrågan. Hur ser samspelet mellan ledarskap och chefskap ut i denna modell?

Innan vi gör det, låt oss fundera en stund över när den gränsöverskridande modellen kan vara intressant och tillämplig. Vilka villkor ska vara uppfyllda? En situation där många intressenter är påverkade av och kan påverka en situation leder ofta till gränsöverskridande lösningar. Det är också i sådana situationer som intressekonflikter uppstår. Detsamma kan sägas gälla för komplexa ledningssituationer, situationer som kanske kräver många aktörers medverkan för att hitta en bra lösning och ingen av dem på egen hand vare sig kan identifiera lösningen eller har kraft att genomföra den.

I en värld som är starkt föränderlig kommer sannolikt intresset för gränsöverskridande lösningar att vara större än i en värld präglad av stabilitet och förutsägbarhet. Man behöver helt enkelt allierade för att kunna lösa uppgiften. Det finns ett behov av samverkan för att nå målet. På samma sätt förhåller det sig då problemet som ska lösas inte följer de formella gränserna. Beslutområde och problemområde sammanfaller inte med varandra och jag behöver överskrida gränserna för att nå en lösning. I den gränsöverskridande miljön passar mina mandat och beslutmöjligheter dåligt med de formella gränserna. Detta betyder att lednings- och befälsförhållanden inte längre är tydliga och entydiga. En följd av detta är att ansvar och befogenheter inte längre överensstämmer. Sidoordnade aktörer kan komma att fatta beslut inom områden där jag får ta ansvaret utan att ha befogenheter att intervenera.

Skillnaden mellan den gränsbevarande och gränsöverskridande situationen kan kanske sammanfattas i tabellen nedan

Detta betyder att den gränsöverskridande miljön kommer att kräva ett ledarskap som inte med automatik följer de formella gränserna, bygger på de formella mandaten eller de formella ledningsstrukturerna. Vi kommer sannolikt att se ett mera flexibelt, mera resultatorienterat men samtidigt också byråkratiskt och formellt sett ett mindre tydligt ledarskap. Ledarskap och chefskap kommer inte med nödvändighet att överlappa varandra, och detta är kanske inte ens önskvärt.

Det gränsöverskridande arbetet uppdraget uppstår naturligtvis inte i vilket sammanhang som helst. Till att börja med har det, liksom allt annat organisatoriskt arbete, starkt att göra med vilket uppdrag, vilken omvärld och vilken situation man befinner sig i.

I omvärld präglad av revirkamp och Svarte-Petter spel en uppstår sällan ett gränsöverskridande arbete. Snarare kommer organisationen till varje pris att skydda sina gränser mot revirkränkningar

Om uppdraget för organisationen är fokuserat på kortsiktiga och snäva verksamhetsmål (av typen; håll budget) blir inte heller jordmånen för samverkanslösningar särskilt gott. Det blir viktigare att lösa det kortsiktiga uppdraget än att skapa ett långsiktigt fungerande samverkansklimat

Vi vet också att samverkan förutsätter en genomtänkt människosyn och välfärdssyn som utgår från tanken om den kapabla växande individen sedd ur ett helhetsperspektiv vilket i sin tur måste återspeglas i en organisationssyn som bygger på andra principer än enbart de traditionellt hierarkiska.

Men samverkan och gränsöverskridande lösningar är också nära kopplade till två andra synsätt kring ledning och ledarskap; teorin om empowerment och det idéburna ledarskapet. Empowerment utgår från att medarbetarnas kreativitet och kompetens frigörs genom att de erhåller reella möjligheter att påverka organisationen (läs; makt). Detta leder till förhöjd effektivitet.

Det idéburna ledarskapet bygger på kraften i starka idéer, värderingar och visioner som ett instrument för att mobilisera medarbetarnas engagemang och på detta sätt höja effektiviteten. Båda dessa byggstenar ingår som naturliga element i det gränsöverskridande ledarskapet.

Vi påstår alltså att det gränsöverskridande synsättet och ledarskapet inte uppstår i ett vaccuum utan är relaterat till alla dessa variabler. Sambandet mellan dessa variabler illustrerar vi i figuren nedan;

Vad vi vill göra fortsättningsvis är att utforska hur teorierna om empowerment och idéburet ledarskap samt teorin om den effektiva organisationen kan hjälpa oss att förstå de gränsöverskridande ledarskapet.

Empowerment betyder om man översätter ordagrannt att man överför makt till medarbetarna i en organisation. Den vanligaste svenska (men något missvisande) översättningen är medarbetarskap. Empowerment betyder egentligen inte att man överför redan existerande makt från en part till en annan i en sorts nollsummespel utan betyder snarare att man genom att ianspråkta och delaktiggör medarbetarna höjer den samlade besluts- och ledningskompetensen i en organisation. Genom att fler är delaktiga i ledningsarbetet blir det också bättre – ett så kallat plus-summespel. Man skulle kunna säga att empowerment är en metod eller ett synsätt med vars hjälp man stimulerar, tillvara tar och släpper fram den makt medarbetarna i en organisation besitter som en följd av sin kunskap, kompetens och motivation.

Empowerment utgår från begreppet makt och handlar ytterst om både en omvärdering av maktbegreppet och en omfördelning av makten. Man ser en sådan förändring som både önskvärd och möjlig. Begreppet lyfter fram en människosyn som trycker inte bara på individens vilja utan också möjlighet att ta ansvar för sitt liv, att vara ett handlande subjekt. Man ser också människan som skapare av omständigheterna, att vara den som väljer och det ligger därmed nära den existentiella människosynen – jag väljer därför finns jag. Men vi ser också en ifrågasättande människa, en kritisk deltagare. Därmed ser vi människan som ägare av en potential till växt och utveckling, individen som subjekt.

Mot detta kan man ställa en paternalistisk modell som mera betraktar individen utifrån ett objektsperspektiv. Människan ses som ansvarslös och i viss mån hjälplös. Därmed förvandlar vi människan till maktlös och drabbad av omständigheterna. Vi får en lydig människa, en varelse som anpassar sig. Vi betraktar den statiska, icke växande människan, människan i sin roll som passiv klient.

Empowermentmodellen utgår i sitt ledarskap från begrepp som tillit och förtroende. Man utgår från människans förmåga att växa och har en tillit att de kommer att göra detta om omständigheterna är de rätta. Mot detta kan man ställa den paternalistiska modellens begrepp som misstänksamhet och kontroll. Detta har naturligtvis sin utgångspunkt i att man i empowermentvärlden utgår från en intressegemenskap mellan ledare och ledda – man sitter i någon mening i samma båt i motsats till att uppfatta situationen som präglad av intressemotsättningar.

De två synsätten kan i förenklad och starkt överdriven form beskrivas med hjälp av nedanstående tabell. Naturligtvis existerar ingen av modellerna i renodlad form i verkligheten. Men sannolikt utgår de flesta av oss i sin ledarroll mer eller mindre tydligt från den ena eller andra modellen och förlägger sin tyngdpunkt i ledarskapet där. Detta har naturligtvis konsekvenser. Ser jag mina medarbetare som ansvarslösa och anpassliga, leder jag med en modell baserad på kontroll och detaljstyrning. Efter ett tag har min organisation anpassat sig efter detta och jag har skapat en självuppfyllande och självförstärkande profetia. Men jag har också skapat en förfärligt massa lednings- styrnings- och kontrollarbete för mig själv. På motsvarande sätt är det lätt att se hur ledning enligt empowermentmodellen måste baseras på tillit och tilltro och syfta till att stödja medarbetarnas personliga växt för att därmed få dem att ta allt större ansvar.

Du kan nu gå tillbaka till det tidigare avsnittet om gränsbevarande och gränsöverskridande miljöer och jämföra hur dessa båda miljöer matchar den paternalistiska modellen respektive empowermentmodellen. Slutsatserna är väl ganska uppenbara?

I detta avseende ger teorin om empowerment en hel del infallsvinklar kring hur den gränsöverskridande organisationens behov ska tillgodoses.

De steg man brukar anvisa som steg mot framgång i empowermentledning är med andra ord i högsta grad tillämpliga på gränsöverskridande ledarskap. Steg ett innebär att man gör arbetsgruppen eller medarbetarna till delägare av problemet – att de ser problemet och inser att problemet allvarligt försvårar deras möjlighet att göra ett bra jobb – människor vill i allmänhet göra ett bra jobb. För att göra detta måste man förstå vilka problem som ska lösas. Och man måste bemötas som en ansvarstagande, väljande och kapabel människa.

Det andra steget är att förse människor med rikligt med information om allt som berör organisationens skötsel. Att ge dem relevanta fakta så att de kan skapa sig en korrekt och allsidig karta över verkligheten. Idén är egentligen väldigt enkel; om människor kan orientera sig på ett bra vis i verkligheten kommer de att ha förutsättningar att hela tiden fatta bra beslut. Vet jag att rundgången för en psykiatriskt långtidssjuk patient på lång sikt kostar samhället miljontals kronor och jag vet var dessa kostnader uppstår, blir jag mer benägen att fatta kloka beslut än om jag inte har denna kunskap.

Den tredje delen handlar om att tydliggöra det uppdrag och den uppgift jag har i organisationen. Vad ska jag uppnå och vad är måttet på framgång. Om jag känner detta vet jag också i vilken riktning framåt ligger. Om målet med en vårdcentral (uppgiften eller missionen som man säger i engelskspråkig litteratur) är att skapa förutsättningar för friska människor och inte i första hand att producera vårdtillfällen, vet jag också vilka beslut som kan leda i denna riktning.

Nästa komponent handlar om att tydliggöra vilka spelregler, handlingsregler och mandat jag har i lösandet av min uppgift. Paradoxalt nog måste jag veta vilka gränser för mitt handlande som finns för att kunna överskrida gränser. Vet jag mitt handlingsutrymme och mitt uppdrag, har nödvändig information och vet vilket problem jag ska lösa, så har jag praktiskt taget allt för att ta mig an detta.

Slutligen kan det vara värt att nämna att kring empowermentfrågor brukar man trycka på två konkreta redskap för att utöva ledarskapet. Den ena är delaktigheten och dialogen som metod – det är genom samtal och insikt som medarbetarna mobiliseras. Den andra är arbetsgruppen som ett redskap för att utföra uppgiften – att placera in individen i ett sammanhang.

Naturligtvis kan man inte i en organisation skolad i den paternalistiska modellen kasta sig direkt in i empowerment världen. Processen måste få ta tid och kan delas upp i ett antal steg som gradvis innehåller större och större inslag av delaktighet från medarbetarnas sida:

Det första steget handlar om att ge medarbetarna information så att de därmed kan orientera sig i tillvaro och som en följd av detta kunna fatta bättre beslut. I det andra steget konsulterar man som ledning medarbetarna innan beslut tas för att därmed delaktiggöra dem i beslutet och få ett bättre beslutsunderlag.

I det tredje steget delar ledning och medarbetare beslutsfattandet tillsammans. Steg fyra innebär att ledningen delegerar beslutsfattandet till de medarbetare eller grupper av medarbetare som berörs. Först det femte steget omfattar full delaktighet och empowerment.

Tanken bakom bilden är att delaktighet som så mycket annat är något man gradvis erövrar. Ytterst handlar empowerment om att ledningen å ena sidan släpper från sig kontroll och visar tillit och att medarbetarna å andra sidan engagerar sig i att uppnå de mål som är uppställda.

Kärnan i begreppet empowerment kan nog sägas handla om rätten och skyldigheten att fatta beslut och ta ansvar.

Detta är naturligtvis svårt. Det är ovant för alla parter och ledningens rädsla för att tappa kontroll och förlora makt är tämligen självklar

Det torde vara ganska uppenbart att de fyra elementen i empowerment – problemägandet, uppdraget, informationen och mandaten i kombination med begreppen dialog och fungerande team– kan vara redskap även för att leda i gränsöverskridande miljöer.

Kanske bör man observera att gränsöverskridandets första fas kan vara den mest smärtsamma för ledarna. Den handlar nämligen om att släppa taget om den traditionella ledarrollen med allt vad det innebär av kontroll, makt och detaljintervention. Ledarskap i denna modell bygger mycket mera på förtroende, tillit, stöd, support och förmågan att som ledare att släppa taget och ha en förtröstan om att kloka människor som vet sitt uppdrag och äger problemet också vet vilka beslut som leder åt detta håll.

Själva språnget från den paternalistiska världen till empowermentvärlden är den svåraste delen. Och den mest smärtsamma. Det handlar om att bryta en ond cirkel för att skapa en god sådan. Återfallen kommer att bli många

Men man måste också vara varse att gränsöverskridandet med automatik innebär att organisationers olikheter i form av mål, uppdrag, värderingar och organisationskultur kommer att synliggöras. Det kommer att uppstå oenigheter och stundtals konflikter kring dessa frågor. Den gränsöverskridande ledarens roll är att förvandla oenigheter från konflikter till en källa för lärande och utveckling och ta på sig rollen av medlare och förhandlare för att jämka samman väsensskilda ståndpunkter. Inte i första hand i form av dåliga kompromisser utan i form av helt nya lösningar – brytningen mellan två ståndpunkter som blir den nya syntesen.

En av de grundläggande skälen för att samverka är att man på så sätt blir mera effektiv. Om man med effektivitet menar att göra rätt sak med minsta möjliga resursuppoffring innebär begreppet effektivitet knappast något kontroversiellt. Vad var det Wigfors en gång sa;

"Varje fel använd skattekrona är ett hån mot de fattiga."

Hur ser då kopplingen ut mellan samverkan och effektivitet? Låt oss börja med att ta omvägen över den konventionella organisationens effektivitetsproblem för att därefter titta på samverkanseffektiviteten. En organisations effektivitet utgör resultatet av en mängd olika faktorer. Individerna, deras samspel som grupp och arbetsgruppens relation till organisationen som sådan. Det är ju på det sättet att även i en konventionell organisation förutsätts individerna samverka med varandra för att uppnå de gemensamma målen. Vi rör oss med tre begrepp, individ, grupp och organisation.

Låt oss därför titta på hur möjliga samband kan se ut för att därefter penetera frågan mer i detalj. Det vi söker är alltså en hög organisatorisk effektivitet som återspeglas i det resultat som organisationen åstadkommer. Nu rör vi oss i organisationsteorins och styrmodellernas värld. Det är ofta här som fokus i chefsutvecklingsarbetet läggs

Som vi ser det beror den organisatoriska effektiviteten på i vad mån de i organisationen ingående grupperna är effektiva, om de samverkar och samspelar effektivt. Det handlar alltså om effektiva team Vi rör oss nu i gruppdynamikens värld. I denna värld är kommunikation och samspel centrala begrepp. Vi vet också att i denna värld äger kollektivt undermedvetna förlopp rum. Grupper har så att säga ett gemensamt osynligt liv. Ofta förekommer denna aspekt som en del, kanske en alltför begränsad del, i chefsutvecklingsarbetet.

Det finns en tredje del av effektiviteten, den personliga effektiviteten. Den som har att göra med hur vi lyckas frigöra och utnyttja all den potential och växtkraft som finns hos den enskilde. Vi rör oss nu inom det fält som brukar kallas personlig utveckling. Vårt påstående är följande; utan effektiva personer uppstår ingen effektiv grupp.

Nu kan bilden tolkas strikt eller generöst. Den generösa tolkningen innebär att både personlig effektivitet och gruppeffektivitet är viktiga villkor för att uppnå effektivitet i en organisation. Den strikta tolkningen innebär att organisatorisk effektivitet inte går att uppnå utan att gruppen är effektiv och att denna i sin tur inte går att uppnå utan personlig effektivitet. Den senare utgör med det strikta synsättet ett nödvändigt villkor för organisatorisk effektivitet. Det är detta synsätt vi i första hand sympatiserar med och ställer oss bakom.

Bilden innehåller också några andra komponenter. Det antas att personlig effektivitet uppstår bl.a. som ett resultat av självkännedom, självaktning och självrespekt. Även detta villkor kan tolkas strikt eller generöst. Den strikta tolkningen innebär att förutsättningen för att kunna vara personligt effektiv är att du har sådan självkännedom och självrespekt att du kan vara effektiv – att dina blinda fläckar är tillräckligt få för att inte förhindra ditt arbete och att din självrespekt är sådan att förutsättning finns för att kunna respektera andra. Någon författare skrev så här; utan att älska sig själv kan man inte älska andra. Var det inte Jesus som sa; älska andra såsom dig själv?

Man skulle också kunna säga så här; bristande självkänsla skapar en känsla av otrygghet. Människor som inte bär tryggheten på insidan, kompenserar ofta detta genom att hitta trygghet i yttre strukturer – den egna arbetsplatsen, den egna arbetsgruppen, det egna skrivbordet, den egna organisationstillhörigheten etc. de blir trygghetsnarkomaner. Sådana människor kommer knappast att vara flexibla gränsöverskridare, snarare kommer de att agera som hängivna gräns- och revirförsvarare.

Nu kan vi koppla bilden till samverkan. Samverkan förutsätter att människor kan möta varandra med respekt. Detta är knappast möjligt om man inte har självkännedom och självrespekt. Sålunda vågar vi påstå att både intern organisatorisk effektivitet och framgång i samverkan är beroende av individer med självrespekt och självaktning. Vi brukar ibland kalla dessa för mogna människor.

Kopplingen mellan den personliga effektiviteten, gruppens effektivitet och organisationens effektivitet utgörs av kommunikation som utgör det medium där organisationens medarbetare samspelar med varandra. Utan kommunikation ingen effektivitet skulle man kunna säga.

Nyckelpersonen i detta sammanhang är ledaren. Ledaren är den aktör som ska skapa dessa förutsättningar. Problemet är att vi ofta saknar ledare som motsvarar dessa krav. Ledare som rekryterats därför de råkade vara de bästa experterna, de som bäst lyckades marknadsföra sig vid anställningsintervjun eller de som råkade finnas till hands. I en bok om det moderna ledarskapets begränsningar säger författaren bl.a. såhär;

"problemet med ledare är deras brist på självkännedom, deras brist på förståelse av ledarskapets natur, deras brist på uppmärksamhet på värderingar, att man inte vet hur man skapar förändring"

När vi i vår konsultroll möter offentliga organisationer brukar vi ibland fråga hur lång utbildning en viss grupp människor (ofta ledare) har för sitt jobb. Svaret brukar variera mellan 2 och 10 års eftergymnasial utbildning. Sedan brukar vi fråga hur många av de som är chefer som har någon form av chefsutbildning. Ofta brukar 50-90% svara ja. Om vi däremot ställer följdfrågan; längre än 3 månader faller svarsfrekvensen praktiskt taget alltid ner till omkring 0-strecket.

Kanske är det därför vi har ledningsproblem. Problemet är kanske inte i första hand för lite pengar. Problemet är kanske inte heller, som man ibland säger, att vi har för många byråkrater utan att vi tillmäter själva ledarskapet för litet värde. Våra offentliga ledare har kanske inte fått tillräckligt med förutsättningar för att lösa uppgiften.

Vad vi som konsulter alltför ofta möter är chefer som har svårt att skapa ett kommunikativt klimat, ledare som inte kan hantera gruppdynamiken eller förvandla konflikter till något konstruktivt och som inte klarar av att främja sina medarbetares personliga växt. Vi möter ledare som inte kan vara rollmodeller därför att de inte har tillräcklig självkännedom och självrespekti i chefsrollen. Däremot kan de vara väl så duktiga på att formulera planer, strategiska dokument och rita nya organisationsschemata.

Av bilden ovan framgår att effektiva grupper, dvs effektiva team är en förutsättning för att kunna vara en effektiv organisation. Detta leder med automatik till frågan; vilka är beståndsdelarna i ett effektivt team. En vanlig föreställning är att effektiva team består av arbetsgrupper som under lång tid fått arbeta tillsammans på en arbetsplats. Stabilitetens och konservatismens evangelium.

Detta är inte med nödvändighet sant. Många gånger har vi som konsulter mött utomordentligt stabila grupper med lång gemensam historia som är allt annat än fungerande team och där intriger inom gruppen upptar mer tid än att lösa uppgiften. Vi har också mött tillfälligt sammansatta grupper som på mycket kort tid blivit fungerande team. Vari ligger förklaringen?

Det finns erfarenheter och forskning som pekar på att effektiva team uppstår med utgångspunkt i följande formel;

Tanken bakom ekvationen är enkel. Teamarbete eller förmåga att arbeta i grupp är en specifik individuell kompetens i sig (social kompetens) som är mer eller mindre oberoende av vilken grupp man ingår i. Den utgår från den enskilde individens personliga förmåga och mognad. Konfrontera dessa tränade teamarbetare inför en situation där man gemensamt enas och ställer upp bakom de mål som ska uppnås och det effektiva teamarbetet har fått sina förutsättningar. Allt enligt formeln ovan.

Om bilden är riktig leder detta till två slutsatser. Den första handlar om att stödja individers mognad så att de flexibelt förmår ingå i olika team. Den andra handlar om att målformuleirngsprocessen (visionsarbetet) alltid i någon mening måste vara en gemensam process baserad på dialog och delaktighet.

Naturligtvis blir dialogen det viktigaste redskapet i en sådan process.

Har inte ledaren genomfört den ökenvandring det innebär att växa som person, förefaller chanserna små att organisationens medarbetare ska lyckas med detta. Chefen har ju inte detta självupplevda perspektiv med sig i bagaget. På så sätt blir chefen mer gränssättare än gränsöverskridare.

Sålunda blir vår slutsats att ledarens första uppgift blir mot sig själv; att skapa förutsättningar för personlig växt för att därigenom skapa förutsättningar att bli rollmodell för andra. Ledarens uppgift blir då att

* - skapa en arena där konstruktiv kommunikation blir möjlig för att därmed stärka gruppens effektivitet

* - befrämja den personliga växten, inte minst sin egen, eftersom jagsvaga individer har svårare att samverka

* - stöd individers förmåga att arbeta i team

* - se till att resultatet av de gemensamma ansträngningarna i arbetsgruppen leder till att organisationen når de mål som är avsedda

* - arbeta med målformuleringsprocessen så att den sker i dialogform med hög grad av delaktighet

Man skulle också kunna formulera sig på ett annat sätt. Att effektivt arbeta mot ett resultat förutsätter att människor i en organisation är beredda att samverka för att nå det gemensamma målet. Att samverka förutsätter människor som visar varandra respekt och är flexibla i sin roll i förhållande till andra människor. Respekt mot andra förutsätter självrespekt. Flexibilitet förutsätter tillräckligt med trygghet för att kunna förändra sig i takt med de yttre betingelserna och veta när man ska vara följsam och när man ska hålla fast vid sin åsikt. Detta förutsätter i sin tur att man har självkännedom och självaktning.

Om detta ska uppstå beror inte bara på individen och gruppen utan har och göra med två andra faktorer. För det första vilket klimat, dvs vilka värderingar, vilken moral och vilken organisationskultur man omges av. Dessa aspekter anger samverkansmöjligheternas grundton. För det andra de mål eller de visioner man vill uppnå. Erfarenheten visar att människor strävar efter att få slåss för värdiga mål, visioner som har en stark innebörd för dem som människor. Vi får därmed en likartad bild, men med något annorlunda utseende.

Formulerar vi oss på ett annorlunda vis skulle vi kunna säga att ledarens uppgift är att med hjälp av kommunikation skapa ett klimat och en organisatorisk kultur samt visioner som gör det möjligt för människor att växa och utvecklas. Detta utgör den organisatoriska effektivietens viktigaste näringsämnen.

Om ledarskap genom empowerment innebär att engagera, tända och delaktiggöra människor för att gemensamt förverkliga organisationens mål, innebär det idéburna ledarskapet att man fokuserar på själva syftet, riktningen – varåt ligger framåt.

Det idéburna ledarskapet handlar alltså om att formulera och skapa engagemang för organisationens uppdrag, mission eller kanske vision. Därav följer att ett idéburet ledarskap med nödvändighet måste vara ett passionerat ledarskap. Att föra en organisation i riktning mot förverkliga något som man verkligen själv brinner för och tror på. Detta ställer naturligtvis utomordentligt stora krav, inte bara på att själv tro på idén, utan också att kunna förmedla detta till andra.

Därmed blir både ledarens och medarbetarnas värderingar, attityder och synsätt viktiga. Idéburet ledarskap kan sägas vara att direkt eller indirekt styra med eller genom värderingar.

Ibland brukar man blanda samman mål med visioner eller idéer. För oss är dom släktingar, men inte enäggstvillingar. Mål förknippar vi med det konkreta, det mätbara, det uppnåbara. Mål vädjar till tanken och intellektet. Idéer och visioner är något större. Det som ligger bortom målen som ger verksamheten dess innersta och egentliga legitimitet. Idéer och visioner vädjar till hjärtat, får det att slå lite extra och får oss att ge ifrån oss det där lilla extra som behövs.

Det idéburna ledarskapet skulle kunna sättas i motsats till många andra ledarsskapstilar eller modeller. Här vill vi kontrastera det mot ett av de vanligaste ledningsmönstren vi har mött i de offentliga systemen - det regelsstyrda ledarskapet.

I den regelstyrda miljön kommunicerar man via order och komandon. Skriftliga eller muntliga. Delegationsordningar, direktiv etc. Idéburet ledarskap bygger på en horisontell dialog mellan organisationens alla parter, ett ständigt pågående samtal, att mera övertyga än påtvinga. Detta förlänger tiden mellan idé och beslut men förkortar tiden och förenklar processen mellan beslut och genomförande.

I den regelstyrda världen styr man med regler och förordningar. Att följa regler blir också viktigt, stundtals kanske viktigare än organisationens egentliga mål. I den idéstyrda världen blir värderingar och själva idén det viktigaste styrmedlet. Om man känner till och har köpt grundidén – visionen - är detta ett styrmedel i sig. Man vet ju var framåt ligger, därmed kan man fatta självständiga beslut som leder i denna riktning

Relationer mellan över- och underordnande nivåer i en regelstyrd organisation handlar om lydnad och anpassning. Man följer givna direktiv. I den idébaserade organisationen blir förtroendet mellan ledare och underställda viktigare. Förtroendet att den enskilde styr mot det övergripande målet blir viktigare än att hon slaviskt underordnar sig och lyder regler.

Detta betyder också att den enskildes engagemang i den idéburna organisationen är en grundläggande förutsättning för dess framgång. I den regelstyrda organisationen blir underordning i förhållande till den formella strukturen av större vikt.

Innebär av detta blir att straff och belöningar i förhållande till regelssystemen blir ett sorts medel att styra. I den idéburna organisationen styrs man mera av uppmuntran och besvikelse, i förhållande till hur väl en medarbetare styr mot det gemensamma målet.

Detta har naturligtvis betydelse för hur uppföljning äger rum. I en idéburen organisation blir uppföljning ett naturligt medel för utveckling och lärande. På samma vis blir uppföljning i en regelsstyrd organisation ett instrument för kontroll och därefter underlag för straff och belöning.

Då det gäller synen på misstag är skillnaderna också stora i den regelstyrda organisationen gäller det i första hand att veta vems felet var. Vem ska hängas? I den idéstyrda organisationen ses misstag som en kunskapskälla. Vad kan vi lära oss av det här?

Naturligtvis existerar inte de båda modellerna i verkligheten. Som alltid utgör verkligheten en mer eller mindre tydlig mix av de båda ytterligheterna. Man jag är ganska övertygad om att du som läsare i grova drag kan identifiera var tyngdpunkten i din egen organisation ligger. Det kan vara intressant för dig att å ena sidan fundera över hur du själv leds av dina chefer och å andra sidan fundera över hur du leder dina underordnade. Är du riktigt modig ställer du samma fråga till dina medarbetare och ser om de bedömer din ledarskapsstil på samma sätt som du själv.

Kanske du nu också ser hur kopplingen mellan den gränsöverskridande miljön, teorin om empowerment och idéburet ledarskap ser ut – gå gärna tillbaka till de tidigare tabellerna och jämför.

Kan vi ge exempel på idéstyrda organisationer? Amnesty, miljörörelsen och delar av arbetarrörelsen kan kanske vara exempel. Många intresseorganisationer föds som passionerade idéburna rörelser och förvandlas därefter till regelstyrda byråkratier. Det är möjligt att idéburet ledarskap är en pionjärfasfråga. I så fall handlar uppgiften om att skapa upprepade, på varandra följande pionjärfaser.

Men kanske är verkligheten ännu mer komplicerad. Kanske är det så att de flesta organisationer har ett behov av att växla mellan de olika tillstånden. I vissa skeden kanske den regelstyrda miljön är att föredra och i andra den idéstyrda. Det beror sannolikt på ledaren själv, de som ska ledas, den organisatoriska mognaden, omvärlden och det uppdrag man har att lösa. Mitt intryck är att behovet av att förändra offentliga organisationer i riktning mot det idéburna ledarskapet är betydligt större än att röra sig i motsatt riktning.

Men det är också möjligt att det handlar om självuppfyllande profetier. Om man tolkar verkligheten som om man har något viktigt att slåss för, en mission att fylla och en idé att förverkliga, då blir också det idéburna ledarskapet det naturliga valet. Om man tolkar världen som en plats där det gäller att göra rätt och inte begå misstag, då blir det regelstyrda ledarskapet naturligt.

Kanske handlar det också om frågor som kontroll och tillit. Är man benägen att visa tillit mot andra och har förtroende för deras förmåga att lösa sin uppgift och inte är rädd för att tappa kontroll över detaljer, då blir det idéburna ledarskapet naturligt, annars inte.

Vi är därmed tillbaka i grundläggande synsätt och värderingar kring människor, organisationer och välfärd.

Idéburet ledarskap är inget enkelt ledarskap. Förmodligen är det så att den i den renodlade form som jag ovan beskrivit inte existerar eller ens kan existera. Se tabellen ovan mera som en renodling av två ytterlighetsperspektiv än en beskrivning av (en tänkbar) verklighet. Kanske är det rentav så att de flesta av oss spontant tillgriper det regelstyrda ledarskapet dels därför att det vi är vana vid och dels därför att de är så oändligt mycket enklare. Det idéburna ledarskapet blir en tvingande nödvändighet först då det regelstyrda ledraskapet på grund av olika omständigheter blir kraftlöst – kanske då vi huvudstupa ramlar in i den gränsöverskridande världen med alla dess nya ledningskrav. Den gränsöverskridande verkligheten är en sådan omdständighet som tvingar fram en ledarskapsförändring i riktning mot det idéburna ledarskapet och ett synsätt som ligger nära begreppet empowerment.

Det utgör en ledarskapsstil som gradvis byggs upp genom att man som ledare skapar en uppslutning dels bakom den eller de idéer organisationen är uppbyggd på och dels den speciella ledarstil detta medför. Detta är naturligtvis i första hand resultatet av ett långsiktigt och subtilt arbete med att skapa rätt organisationsklimat och sådana värderingar och attityder som stödjer de grundläggande idéerna liksom medarbetarnas personliga växt..

Man kan ändå peka på några olika mer konkreta saker som bör ingå i denna ledarskapsstil för att den ska kunna vara framgångsrik. Den första och mest uppenbara är att formulera idén så att den blir tydlig, begriplig och tändande. Detta sker naturligtvis bäst i dialog med andra – dialogen utgör nämligen på sätt och vis kärnan i det idéburna ledarskapet

Det andra uppenbara är att denna idé på olika vis måste kommuniceras i organisationen. Denna kommunikation bör uppnå tre olika mål. För det första mäste alla förstå idéernas innebörd på ett djupare plan. För det andra måste man acceptera dem som rimliga och acceptabla. För det tredje måste man tända på dem och vara beredd att slås för deras genomförande. Kommunikationsprocessen handlar alltså både om att nå hjärnan och hjärtat hos medarbetarna

Vad som också blir tydligt är att det regelstyrda ledarskapet går att utöva med det traditionella chefsskapets arsenal av styrmedel – de flesta av formell natur. Det idéburna ledarskapet utövas å andra sidan med mera informella instrument (engagemang, uppmuntran, värderingar etc) som inte med nödvändighet har att göra med det formella ledarskapet. Idéburet ledarskap kan utövas av vem som helst i en organisation – I have a dream!!!

Detta föder ju frågan om vad ledarskap egentligen är. Utan att göra en alltför stor utvikning skulle jag vilja definiera ledarskap så här;

Ledarskap utgår alltid från personer och riktar sig till personer. I grund och botten är ledarskap en viljeakt där jag överför min vilja på andra personer. I bästa fall låter mina medarbetare sig övertygas av min vilja. Sättet på vilket jag gör detta baseras på min människosyn, mina värderingar och min etik/moral. Mitt grundläggande synsätt kring ledarskapet.

Men grunden är att jag har fattat ett beslut och har en avsikt. Ett beslut att vara ledare och en avsikt att fullgöra ett uppdrag, återigen viljan. Eftersom ledarskap alltid är en personlig fråga och handlar om relationer mellan ledaren och de ledda blir begreppet kommunikation helt centralt. Kommunikation och information är inte samma sak. Kommunikation förutsätter dialog; att både överföra sitt budskap och motta återkoppling, detta innebär öppenhet.

Jag kommunicerar med mina medarbetare på många olika sätt; muntligt, skriftligt, genom handlingar och genom att vara föredöme. Ibland stödjer och gödslar jag, ibland korrigerar och beskär jag. Det varierar med situation, person och uppdrag. Ibland gör jag detta i principiella termer, ibland intervernerar jag oerhört konkret i en speciell situation.

Ledarskapet kan emellertid ha lite olika former. En typ av ledarskap skulle vi kunna beskriva som det ledarskap som utövas med hjälp av beslut, makt, tillgången över straff- och belöningssystem, rätt att fatta beslut om resursfördelning och rätten att formulera regler och diktat. Denna typ av ledarskap, som i många stycken påminner om det traditionella auktoritära chefsskapet, skulle kunna kallas för repressivt ledarskap. Det bygger på en enkel straff och belöningsmodell. Många gånger är det ett (i varje fall på ytan) fungerande ledarskap i gränsbevarande miljöer. Den vanligaste kommunikationsformen i denna typ av ledarskap är beslut, order eller kommandon.

Mot detta kan vi ställa en annan typ av ledarskap, mycket mera svårfångat och heterogent. Ett ledarskap där jag leder genom att inspirera människor, genom att tända, genom att förmedla kunskaper och insikter. Genom att generera idéer tas människors förmåga att skapa i anspråk och utnyttjas. Visionerna får en stor betydelse. Dialogen är helt central som kommunikationsform. Modellen liknar delvis det som av Siv Their kallats pedagogiskt ledarskap och som av andra har kallats visionärt ledarskap, demokratiskt ledarskap eller ett ledarskap baserat på delaktighet. Vi har här kallat det för idéburet ledarskap

Det intressanta är att det idéburna ledarskapet som handlar om att leda via impulser och initiativ och genom dialog få människor att se poängen med en bra lösningen, också är det enda ledarskap som med någon form av trovärdighet går att tillämpa i gränsöverskridande och samverkande miljöer. I sådana miljöer uppnås knappast något resultat alls genom ett repressivt ledarskap – de repressiva instrumenten har ju ingen förmåga att passera gränser, men det har visioner, idéer, dialog och entusiasm. Det är kanske därför diktaturer alltid varit så rädda för de gränsöverskridande idéerna och engagemanget, och använt censuren som ett gränsbevarande och gränsskyddande instrument.

Därmed kan vi också konstatera att det idéeburna ledarskapet kommer att utövas av många personer som inte är chefer i formell mening. Det kan utövas av fackliga representanter, enskilda eldsjälar, hängivna experter och tillfälliga projektledare.

Den formella chefen som vill tillämpa denna typ av ledarskap har egentligen bara att skapa ramarna för detta ledarskap och stödja de ledare som börjar förverkliga hans intentioner. Man skulle för att travestera Freire kunna tala om ett frigörande ledarskap. Man kan prata om ledaren som befrämjare av personlig växt. Mogna och växande människor, är tillräckligt trygga för att våga leva med och verka i den värld som oklara och motsägelsefulla gränser innebär.

Vi får då ledare som är beredda att dela sitt ledarskap med andra och som leder med idéer och närvaro. Vi talar då om motsatsen till "management by papers" dvs "management by walking around" och "management by talking". Närvaro, tid och dialog blir några av ledarens nyckelord.

Vi kan alltså konstatera att gränsöverskridande kan vara inte bara möjligt utan faktiskt nödvändigt för att uppnå hög effektivitet i en organsation. Då följer av detta nästa fråga, vad utmärker det gränsöverskridande ledarskapet? Utan anspråk på att vara fullständig tycker vi oss kunna hitta några egenskaper/kompetenser som förefaller vara viktiga för att lyckas.

Kärnan i ledarskapet kommer att vara förmågan att kommunicera med alla som berörs. Ledning kommer med andra ord mera att ske genom dialog än genom formella beslut. Bärkraftiga argument som motparten köper blir en viktig del av ledningsmodellen. Detta betyder att vi får ett ledarskap baserat inte bara på förmåga att utöva makt utan att förhandla med sidoparter och att skapa vinna-vinna situationer. Ordergivning blir mindre viktigt än dialog, samtal och förhandling.

Detta betyder att vi söker ledare med utpräglad förmåga att hantera föränderlighet och flexibilitet och mindre beroende av stabilitet och fasta strukturer. Den informella manöverförmågan och förmågan att ständigt anpassa sig till ständiga gränsförskjutningar blir viktigt. Gränsförskjutningar och gränspassager blir ett instrument för att utöva ledarskapet – inte ett problem som ska hanteras under vånda.

Detta förutsätter en mycket stor klarhet om vad uppdraget är, vilka mål ska uppnås och vilka är de mer långsiktiga visionerna. Mål och visioner blir det gränsöverskridande ledarskapet intellektuella och emotionella ledstänger. Det övergripande resultatet blir viktigare än de formella gränserna.

Det bygger alltså på ledare som är beredda att ta ansvar för den övergripande helheten och som riktar sin lojalitet och hängivenhet mot detta mål och inte de organisatoriska gränserna eller reviren. Det betyder att den gemensamma visionen och värdegemenskapen blir viktig i denna typ av organisationer.

Naturligtvis måste detta bygga på ledare som är beredda att vara rollmodeller och som genom sitt agerande förmår att skapa tillit. Ledarens sociala kompetens i form av lyhördhet, kommunikationförmåga, respekt och öppenhet blir helt avgörande för att lyckas eftersom det krävs av denne att kunna förändra inte bara sitt beteende utan också skifta rollgestalter.

Att leda gränsöverskridande innebär också viljan och förmågan att släppa kontroll (en följd av tilliten) i tron att ansvarstagande medarbetare med en klar bild av målet också kommer att styra åt detta håll. Detta baseras bl.a. på synsättet att ett visst mått av kaos är en förutsättning för kreativitet och problemlösning och att misstag är OK så länge se genererar kunskap.

Detta betyder ledare som är tillräckligt modiga för att våga vara rädda!!! Ledare som har förmågan att leva med paradoxer och osäkerheter och samtidigt kan leda andra människor i denna osäkerhet, i detta av vissa upplevda kaos. Inte bara stå ut i denna miljö, utan också kunna fungera och fungera väl.

Skillnaderna mellan det gränsbevarande och gränsöverskridande ledarskapet sammanfattas i förenklad form i tabellen nedan

Du kan kanske med tabellen som grund gå tillbaka till vårt inledande resonemang om den gränsöverskridande miljön och för din egen organisationsräkning fundera över. Dels hur er omvärld och miljö ser ut och dels i vilken utsträckning ni låtit detta prägla ert ledarskap. Kanske temat för en diskussion i er ledningsgrupp?

Att framgångsrikt leda i gränsöverskridande miljöer innebär att man, nästan per definition lämnar fast mark och ger sig in i det okända. Detta leder med naturnödvändighet till att man berövar människor den yttre trygghet som en stabil miljö utgör - t.ex. att ha en arbetsplats, ett skrivbord, ett arbetsrum, en definierad kamratgrupp, klara och tydliga arbetsuppgifter, etc. Ett fysiskt revir och en social tillhörighet, basala behov i Maslows behovshierarki.

Nu skulle vi ju kunna önskar att vi alla omgavs med förändringsfantomer och endorfinmissbrukande gränssprängare. Människor som inte önskade något annat än att kasta sig ut i kaos och utmaningar. Eller att organisationen var full av trygga nallebjörnar väl rustade att hantera allehanda svårigheter.Men så är det ju inte. Tvärtom vi har dom människor vi har. Och dom flesta av oss är, handen på hjärtat, som Nasse i boken om Nalle Puh - en då och då alldeles förfärligt ängslig liten varelse. Och vi blir rädda när någon sliter bort mattan under oss.

Betyder då detta att vår uppgift till varje pris är att undvika otryggheten och rädslan. Den rädsla som så tenderar att förlama både människor och organisationer. Jag tror att svaret är nej. Varje form av grundläggande och fundamental förändring innebär att man tar risker, passerar genom någon sorts nollpunkt, vandrar på okänd mark, tvekar, tvivlar och kanske förtvivlar. Då handlar det förmodligen inte om att undvika rädslan. Då handlar det kanske om att våga vara rädd. Att vara rädd, men inte rädd för att vara rädd. Någon sa såhär; "we have nothing to fear but fear itself". Kanske ligger i detta citat tanken att det är inte rädslan, utan rädslan för rädslan det som tillåter oss att bli förlamade av skräck

Att veta detta innebär att man bär med sig en viss typ av erfarenhet. Erfarenheten av att framgångsrikt har prövats och befunnits vara värdig. Att man bär med sig positiva minnen av att ha besegrat rädslan. Om det förhåller sig så, innebär det att vår ledaruppgift, i just detta avseende är att förse människor med möjlighet att få uppleva denna erfarenhet.

Det vi söker är ju organisationer som har modet att ta språnget över gränserna. Rädda människor skapar inte modiga organisationer. Möjligtvis desperata organisationer, men inte modiga. Och är inte människorna modiga måste vi ge dem möjligheten att växa. Känslomässigt förkrympta och deformerade människor, kommer aldrig att skapa något nytt. Möjligtvis kommer de i sin förtvivlan att riva det gamla, men knappast mer.

Därav följer den självklara slutsatsen att ledarens uppgift är att ge människor möjlighet att växa, att befrämja deras personliga utveckling och växt. För att kunna göra detta kommer att krävas två saker av dig. Den ena är att du i Kierkegaards anda möter människorna där dom faktiskt befinner sig idag. Om man inte möter människor just där dom befinner sig med alla sina tillkortakommanden och brister, kan vi inte guida dem vidare i deras växt. Detta är den lätta delen.

Den andra och riktigt svåra delen är att inse att det är du som ledare, som sätter taket för deras utvecklingsmöjligheter i organisationen. Man kan i princip inte leda en människa bortom den punkt där man själv befinner sig. Mitt tak tenderar att bli ditt tak. Om detta stämmer, betyder det att din första plikt som ledare är att växa själv. Sluta skicka andra på kurs, börja växa själv. Det kommer nämligen i den gränsöverskridande världen att vara du som sätter gränser för vilka frihetsgrader som är tillåtna. Och det kommer att vara din rädsla som sätter norm för vad som är OK.

Men det finns andra problem. Ett sådant problem är vår förmåga att uthärda smärtan hos andra, smärtan hos dem vi ska leda. Låter vi oss invaderas av deras smärta inför kaoset kommer vi att förhindras i vår roll som ledare. Det är mänskligt med medkänsla. Det brukar i högtidliga sammanhang kallas empati. Men detta är inte samma sak som att låta den andres smärta vara härskare över mina känslor och mitt omdöme. Detta leder naturligtvis inte till slutsatsen att man ska låta sig förhärdas. Att lösa problemet genom att avpersonifiera situationen, fjärmar sig från det hela, fly eller gå brutalitetens väg. Tvärtom är medkänslan och det öppna hjärtat (det blödande hjärtat) förutsättning för gott ledarskap, men det betyder inte att det härskar ensamt.

Nu kan man närma sig den organisatoriska rädslan som ledare på två olika sätt. Det ena är hur man agera akut just då kaoset inträffar och man känner att den fasta marken håller på att försvinna. Det andra sättet är hur man kan arbeta långsiktigt och förebyggande.

Låt oss börja med det akuta krisläget. När kaoset faktiskt står och knackar på dörren, eller redan har brutit sig in i vår tidigare så trygga värld. Gränspassagerna är ett faktum och du som ledare har att hantera alla de känslor detta väcker. Ordning - och - reda - människornas världsbild har krackelerat.

Att passera genom orkanens öga, punkten av förvandling där kaos och osäkerhet råder kan liknas vid en kris. Det har skrivits mycket om krisers förlopp och olika kriskurvor. Den amerikanske forskaren Kubler Ross har skrivit om vårt förhållande till döden och hur vi hanterar svåra och chockartade budskap. Hennes kriskurva (som för övrigt ganska väl överensstämmer med Johan Cullbergs kriskurva) tycker jag väl beskriver vad som händer organisationer som tar sig genom kaosartade förändringar av andra graden.

I den första fasen märks ett starkt förnekande. Det kan inte vara möjligt. Vi har ju alltid... Denna fas avlöses av en aggressionsfas som kan vara våldsam till sin styrka och som inte alltid riktar sig mot rätt mål. Budbäraren blir ofta avrättad och man är inte så noga med att skilja på pianist och kompositör. I den tredje fasen uppstår ett köpslående kring situationen. Kan vi inte, om vi i stället.... Fas fyra är den organisatoriska depressionen. Tyngden, uppgivenheten, nedstämdheten och nederlaget präglar medarbetarna. I bästa fall avlöses denna av fas fem, acceptans för det rådande och en strävan att skapa det bästa möjliga av situationen

Man ska vara försiktig med att övertolka och alltför mycket generalisera modeller av ovanstående slag. Men vår erfarenhet är att denna modell ger goda möjligheter att avläsa var organisationen befinner sig i sitt förändringsarbete. Man möter inte en organisation i förnekandets och vredens faser med nya idéer, på samma sätt som det är okänsligt och klumpigt att närma sig en deprimerad organisation med en hurtig ryck upp dig mentalitet.

Man ska också komma ihåg att de flesta av oss pendlar fram och tillbaka på kriskurvan. Men kurvan ger en känsla av vilka ledningsansträngningar det innebär att lotsa en organisation genom en förändring av andra graden.

Till att börja med kan vi konstatera att ledaren är den personen i organisationen som tydligare än någon annan står för tryggheten. Som ledare representerar du, vare sig du vill eller inte, utomordentligt starka symboliska krafter, t.ex. den starke fadern eller den goda modern, i denna symboliska egenskap utgör du den allra viktigaste källan till växt och utveckling för medarbetarna i kriser och kaos. Du kan antingen bli det föredöme som alstrar mod eller den svikare som får korthuset att rasa. I denna mening kommer du att fungera som en sorts emotionell rullator för organisationen, ett stöd för att röra sig framåt. Konkret finns det mängder av åtgärder du kan vidta under krisens första delar.

* - tillåta att rädslor får bli synliga - genom att lysa med ficklampan under sängen försvinner spöket

* - göra det tillåtet att prata om kaos, kris och negativa känslor, att få vara arg och förtvivlad - underlätta uppbrottet och av-neurotisera kaoset. Den professionella metoden för detta brukar kallas debriefing och används av många yrkesgrupper (från ambulanssjuksköterskor till FN-soldater) för att bearbeta kris och rädsla.

* - hålla samman gruppen och göra arbetsgruppen till trygghetsplattformar

* - se, beröra och respektera människor i deras kaos

* - visa dig ute vid "fronten" och agera genom att vara föredöme - inte avkräva någon, det som du inte är beredd att göra själv

* - var uppriktig och ärlig undvik både att överdramatisera och att bagatellisera faran och krisen

Om du däremot har möjligheten och också insikten om att man bör arbeta förebyggande, så att säga vaccinera organisationen mot det gränsöverskridande kaosets negativa effekter, så kanske du handlar i förebyggande syfte. Detta förebyggande arbete ligger sannolikt på två plan. Det ena handlar om att omskapa organisationen i sin helhet - strukturella åtgärder. Det andra handlar om att stödja växten hos de enskilda individerna. I båda fallen handlar det sannolikt om att bygga upp och utveckla självkänslan – individuellt och kollektivt.

Individer som utvecklar känslan av att vara OK, jag är bra som jag är, även om jag inte är fullkomlig och även om jag kan utvecklas och bli bättre, är sannolikt människor som inte låter sin existens slås sönder av organisatoriskt kaos. Deras självkänsla möjliggör för dem att uthärda. De har så att säga alternativa plattformar i livet att bygga sin existens kring. När alla yttre strukturer kring dem har rasat har de endast en enda grund att basera sin existens på; sig själv, sin kompetens och tron på sin egen förmåga. Med andra ord självkänslan. På lång sikt måste jag agera så att jag uppmuntrar sådana drag genom att bl.a.

* - bygga upp personlig kompetens och uppmuntra till personlig växt

* - lära ut rädslans mekanismer och bygga upp kriskunskap

* - träna förmågan att vara i kaos

* - skapa situationer då man lyckas hantera kris - bygg upp positiva självförstärkande cirklar

* - formulera och skapa uppslutning kring värdiga mål, värda att offra sig för. Ingen är beredd att uppoffra sig för fjuttigheter

Att leda på detta vis är för många ledare både nytt, tvivelaktigt och definitivt mycket osäker mark. Det är inget beslut som tas i en handvändning och det kräver dessutom ett antal organisatoriska förutsättningar för att fungera.

För det första måste uppdraget vara tydligt och de visioner som bär den gränsöverskridande organisationen och de mål som ska uppnås måste vara tydliga och rimliga. Dessutom bör de ansvariga ledarna ha ett väldefinierat handlingsutrymmet och tydliga delegationsregler. Med andra ord; sätt upp mål, tilldela resurser och definiera handlingsutrymmet så är flera av det gränsöverskridande ledarskapets grundkriterier uppfyllda.

Berörda aktörer bör förses med all tänkbar information så att de kan se hur en utebliven lösning av problemet försvårar deras arbete på lång sikt och så att de därmed anser sig vara ägare av problemet.

Men för att nå dit måste du ha en mogen organisation och mogna ledare som präglas de gemensamma värderingar och de gemensamma visioner som anger den gemensamma färdriktningen. Detta ställer krav på lojalitet mot uppdraget och inte mot personer eller hierarkiska gränser.

Det måste också finnas mötesplatser där frågor av gränsöverskridande natur kan diskuteras. Ledning i gränsöverskridande sammanhang sker ju i stor utsträckning som ett antal dialoger. Därför erfodras naturliga och fungerande fora och arenor för sådana frågor.

Ledarskapet måste naturligtvis vara tydligt, medvetet och konsekvent för att man ska kunna hantera och utvecklas i en gränsöverskridande miljö. Ledarna utgör verksamhetens symboliska kärna.

Sålunda kan du identifiera två arbetsuppgifter för att skapa förutsättningar för att det gränsöverskridande ledarskapet ska kunna uppstå. Den enkla uppgiften är att formulera målen och skapa handlingsutrymmet. Den svåra upgiften är att bygga en mogen organisation med mogna ledare. Detta har vi i ett tidigare kapitel kallat vägen att bygga den goda organisationen.

Avslutningsvis kan vi också konstatera att det gränsöverskridande ledarskapet, föga förvånande, bygger på en människosyn och en organisationssyn som sammanfaller med vad vi tidigare kallat det postindustriella paradigmet.

Vi har lärt oss att det finns en samverkansväg som som nästan alltid leder till framgång. Den skulle kunna beskrivas så här. I arbetets första steg ligger en rejäl portion investering i att skapa den framtida organisationens, projektets eller verksamhetens arbetsklimat. Detta innebär gott om tid att penetrera uppdraget, gå på djupet med de värderingar som bör prägla verksamheten och bli överens om grundläggande synsätt. Fasen präglas av riklig och intensiv kommunikation. Man skulle också kunna säga att under denna fas är osäkerheten och kaoset som störst. Det är nu man gör upp med gamla sanningar och gör uppbrott från invanda favoritföreställningar. Uppbrottets fas. Det är också under detta skede som tilliten byggs upp i form av symbolhandlingar, personliga relationer och att man avstår från att föra in traditionella tvisteämnen på arenan. I detta skede sätter man i fokus; för vems skull finns vi till. I förhandlingssammanhang brukar man prata om denna fas som ett uppbyggande av ömsesidigt förtroende fylld av förtroendeskapande handlingar. Man bryter destruktiva historiska handlingsmöntser och ersätter dem gradvis med nya. Framgång föder framgång. Det är nu den nya organisationens kultur skapas.

I det andra steget försöker man identifiera de arbetsförhållanden, de arbetsprocesser och de relationer som ska göra det möjligt att uppnå målet och omsätta uppdraget och värderingarna i handling. Man bygger så att säga förutsättningslöst upp den nya verksamhetsidén. Nytänkande präglar sannolikt denna fas. Den inovativa fasen.

I det tredje steget funderar man över vilka organisatoriska konsekvenser detta kommer att få, hur man rent strukturellt ska bygga upp det hela och vilka handlingsplaner som måste formuleras. Man löser nu också resursfrågorna och hur man ska omvandla den gamla organisationen. Strukturerat tänkande präglar sannolikt denna fas. I denna fas formuleras strukturer och strategier. Man befinner sig också i genomförandets fas.

Som en röd tråd genomlöps processen av tre nyckelord, tid för att träffas, kommunkation för att nå fram till varandra och tillit som resultat av detta. Du hittar modellen nedan

Kärnan i ledningsprocessen är att genom dialog och kommunikation skapa sådan tilllit att ledningen i nätverket eller den gränsöverskridande miljön erhåller mandat att leda oavsett hur detta mandat korsar formella organisatoriska gränser.

Det förtjänar att sägas att mandat att leda i gränsöverskridande miljöer inte enbart och stundtals inte alls följer de formella maktstrukturerna. Gränsöverskridande organisationer fungerar och leds i regel med utgångspunkt i att den gränsöverskridande ledaren har förtjänat medarbetarnas förtroende. Mandatet att i reella termer leda tilldelas sålunda snarare utifrån de ingående organisationernas gräsrötter än från deras maktcentra.

För vart och ett av stegen ovan går det att identifiera en dialog, sammanlagt fyra dialoger som utgör en av kärnorna i det gränsöverskridande ledarskapet

* - idé- & måldialogen

* - uppdragsdialogen

* - genomförandedialogen

* - uppföljningsdialogen

Nedan beskrivs de kortfattat i telegramtext.

Idé- & måldialogens syfte är att få med de berörda i båten i båten. Den handlar bl.a. om att

* - se problemet – nulägesbeskrivning

* - äga det gemensamma problemet och förstå konsekvenserna om det inte löses

* - se det gemensamma intresset

* - se möjligheten till en gemensam lösning

* - få lust att medverka i lösningen av problemet

Dialogen avslutas med att man kommer överens om hur man ska konstituera någon form av gränsöverskridande, nätverksliknade eller imaginär organisation och med denna övergå till ledningsarbetets andra steg uppdragsdialogen. Det ligger i sakens natur att denna dialog i hög utsträckning präglas av samtal kring grundläggande värderingar och synsätt – t.ex. hur man ser på människor, organisationer och välfärd. Visioner och drömmar kan också bli ett viktigt inslag i detta skede. Av detta följer att processen tar tid, kanske den periodvis är något ostrukturerad och föga instrumentell.

Uppdragsdialogens syfte är att få alla att ro åt samma håll och att sätta särintresset och det kortsiktiga åt sidan till förmån för det gemensamma och det långsiktiga. Den måste baseras på respekt för varandras roller och uppdrag och har som förutsättning att idédialogen varit så framgångsrik att de beröda tänt på idén. I denna dialog har uppdragstagare och uppdragsgivare lite olika perspektiv

Uppdragsgivarens frågor handlar om

* - Vad ska vi uträtta och varför

* - Vilka mandat och spelregler ska gälla

* - Vilka resurser krävs och hur ska vi sedan följa upp

* - Vilka broar måste byggas och vilka hinder måste undanröjas

* - Analys, tolkning och revidering av uppdraget

* - Vad innebär begreppet framgång inom detta område

* - Bekräftelse av att detta är möjligt och att man åtar sig detta

* - En diskussion av hur detta skulle kunna gå till

* - Vilka resurser och vilken support behöver man

Uppdragsdialogen är till sin natur betydligt mera strukturerad än idédialogen. Den ska landa i att uppdragsgivare och uppdragstagare sluter ett kontrakt med varandra. Därefter omvandlar uppdragstagaren detta till sin handlingsplan och uppdragsgivaren utför de åtgärder av "support-natur" uppdragets genomförande erfodrar. Dialogen avslutas alltså med att man sluter ett uppdragskontrakt och övergår till genomförandefasen som i sig innehåller de tredje och fjärde dialogstegen – uppföljnings- och genomförandedialogerna.

Genomförandedialogens syfte är att kontinuerligt följa upp huruvida man ligger på rätt kurs i arbetsprocessen. Processen har en sorts tredubbel funktion av att både stödja, kontrollera och lära. Stödja processens genomförande. Kontrollera att man följer uppgjort kontrakt. Lära av de misstag som man gör. Uppdragstagaren roll handlar om att begära support, undanröjning av hinder och att vid behov väcka frågan om revidering av kontraktet (verkligheten kanske hann i kapp planen). Man ställer frågor som

* - Vad bestämde vi

* - Hur ligger vi till

* - Håller plan eller ska vi ändra oss

* - Finns det anledning att korrigera

* - Vad har vi lärt oss så här långt

Uppdragsgivarens roll handlar om att stödja och knuffa på uppdragstagaren. Att uppmuntra genomförandearbetet för att förstå om uppdragskontraktet behöver revideras. Man ställer frågor som

* - Behöver ni stöd

* - Vilka hinder ska flyttas

* - Vilka lärdomar kan vi dra så här långt

Uppföljningsdialogens syfte är att bli ännu bättre på att gemensamt lösa det förelagda problemet. Inställningen i denna dialog är att uppföljning i första hand är lärande och utvecklande mer än kontrollerande och bestraffande. Dialogen handlar bl.a. om följande frågor

* - vilket problem ville vi lösa

* - vilket mål och vilket uppdrag formulerade vi

* - vad gjorde vi

* - vad blev det

* - skillnad mellan mål och resultat, vad beror det på

* - vad drar vi för slutsatser av detta (fel uppdrag, fel aktiviteter, etc)

* - hur ska vi göra nu

Det är lätt att tro att dialogprocessen är av engångsnatur. I varje fall agerar många ledningsgrupper som om det vore så. I själva verket är detta en ständigt pågående cyklisk process där man vid varje tidpunkt har att beakta tre olika verksamhetsperioder. Uppföljningen av föregående period, genomförandet av den innevarande perioden och planeringen av den nästkommande.

Året (eller perioden) inleds med en uppföljningsdialog kring föregående år med vidhängande analys, den följs av en reviderad idédialog och därefter uppdragsdialog inför det kommande året samtidigt som man för en kontinuerlig dialog kring det inevarande året med beaktande av vad vi lärde oss i fjol och vad som ska komma härnäst. Ett ständigt rullande hjul av ledningsdialoger, ungefär som bilden nedan.

Att leda i gränsöverskridande miljöer är inte lättare än konventionellt ledarskap, men roligare och mera meningfullt. Det ger en möjlighet att inte bara lösa uppgiften och göra det mer effektivt, det ger också möjlighet för ledare och medarbetare att växa som individer. Detta är modellens positiva sida – dess genuina attraktionsvärd.

Samtidigt ska man komma ihåg att många (de flesta?) arbetsuppgifter inom den offentliga sektorns kärnområden inte går att lösa utan gränsöverskridande lösningar. Man kan helt enkelt inte lösa uppgiften utan att samverka. Detta utgör modellens tvingande inslag.

Vi får helt enkelt konstatera att det gränsbevarande ledarskapet hade sin storhetstid under byggande av folkhemmet, under de stora programmens tid. Nu är tiden en annan. Nu ska vi bygga "det nya folkhemmet". Då behövs nya redskap för att uträtta arbetet. Vi får därmed ta avsked av en epok i det offentliga ledarskapet, för att hälsa en ny välkommen. Det innebär både sörjandets smärta och födandets glödje. Sådant är livet. Varje mynt har två sider. Eller som det utttycks i den hinduiska urkunden Bahagavad Gita;