DINOSARIER, FJÄRILAR & GRODOR

tre olika förändringsuppdrag

utgåva 1:2

Ingvar Nilsson /SEE

1996-09-10

 

Förändring - vad pratar ni om?

Några glimtar från verkligheten

* i ett större förändringsarbete hade processen på ett par ställen kört fast ordentligt. Vi förstod inte vad som hade inträffat. Allt hade verkat så lovande. Men så en dag i kaffekön kunde vi höra nyckelhandläggaren; "det här är svårt, det är mycket som kan gå fel. Men om någon ska begå fel i den här processen är det inte jag. Den saken är klar". Vi förstod med detsamma

* vi känner en familj som druckit förmiddagskaffe kl 11.00 i femtio år. Två koppar, med socker utan grädde, en smörgås, en kaka. På lördagar melodikrysset. Vi gjorde misstaget att störa denna rytm. Sedan dess är världen inte sig lik

* vi besökte en kommun på västkusten för att under ett tvådagarsseminarium bekanta oss med varandra inför ett eventuellt större uppdrag. "I vår kommun, sa man, har vi aldrig förhävt oss eller överilat oss. Vi har varit sist med det mesta, skolmåltider, dagis, ja det mesta." Det blev aldrig något uppdrag

* jag besökte en kommun för att med stadsarkitekten diskutera ett eventuellt uppdrag. Under lunchpromenaden berömde jag honom för kommunens kloka policy att inte som alla andra kommuner riva stadskärnan och att man låtit den gamla trähuskärnan vara kvar. Förutseende, svarade han. Nej, vi hann aldrig komma till skott förrän vinden hade vänt.

Från fulländning till kaos - tre olika förändringsuppdrag

Nästan allt ledarskap handlar om att i en eller annan form leda förändring. Då man talar om förändring gör man ofta detta som om alla förändringsprocesser vore lika till sin karaktär. Så är naturligtvis inte fallet. Förändringsförlopp kan vara frivilliga eller påtvingade, de kan ske snabbt eller långsamt, de kan vara omvälvande och de kan vara gradvisa. I detta PM vill jag fokusera på att lyfta fram tre olika organisationskulturella aspekter av begreppet förändring. Jag tycker mig i mitt arbete som organisationskonsult ha identifierat tre sorters organisationskulturer med i grunden olika krav på livsbetingelser och grundläggande egenskaper. Jag kallar dem

* fulländningens kultur (dinosaurieteorin)

* det stora språngets kultur (fjärilsteorin)

* det kreativa kaosets kultur (grodteorin)

Man kan på ett sätt betrakta dessa tre kulturer som ömsesidigt uteslutande, dvs att de inte kan existera bredvid varandra. Ett annat betraktelsesätt är att se dem som på varandra följande, där det stora språngets kultur bygger på vissa fundament i fulländningens kultur och att det kreativa kaosets kultur bygger på de båda tidigare. Det första synsättet skulle kunna kallas revolutionärt och det senare för evolutionärt. De är båda giltiga men ger lite olika slutsatser och skapar olika perspektiv på förändringsuppdraget i en organisation.

Naturligtvis är dessa tre kategorier som alla andra teoretiska konstruktioner förenklingar och karikatyrer snarare än avbildningar av verkligheten. Men karikatyren hjälper oss kanske att betrakta verkligheten med något mera vaksamma blickar. Låt oss därför titta lite närmare på dem

Förändring eller utveckling

Det kanske också kan vara på sin plats att lyfta fram ett par olika begrepp och ställa dem mot varandra. Begreppet förändring betyder strängt taget enbart att något blir annorlunda än tidigare. Det säger inget om förändringens riktning. Det är ett värdeneutralt begrepp. Ordet utveckling innehåller i sig en riktning och en värdering. Det som utvecklas blir bättre. Det som förändras blir annorlunda.

Men bättre innebär inte nödvändigtvis mer. Ibland kan mindre men bättre vara utveckling. Men ofta tänker vi inte så. Vi bär i regel med oss en inre karta som säger att "mer är bättre än mindre". Men så är det ju faktiskt inte alltid. Ibland är kvalitetsfaktorn viktigare än kvantitetsfaktorn. Vilket är bäst att äga; ett dussin hötorgstavlor eller en Rembrand? Är mer alltid bättre än mindre eller...

En annan intressant fråga är hur stor förändring som måste ske för att vi ska uppfatta förändring faktiskt har ägt rum. När är en förändring urskiljbar, när kan vi inte längre låtsas som om att den inte skett och när har den i grunden kullkastat alla våra tidigare planer? Vi urskiljer tre begrepp, upptäckt, påverkan och genomgripande påverkan för den egna verksamheten. Det är viktigt att skilja mellan dessa tre begrepp. Upptäckt behöver inte betyda att det finns anledning att göra något. Påverkan kan betyda att vi på marginalen förändrar vårt beteenden. Men genomgripande påverkan innebär att vi kanske i grunden måste ompröva allt vi gjort tidigare. Det är nu förändring börjar bli svårt att ta i.

Men förändring kan ske på utsidan och på insidan. I de bästa av världar föregås handling av tanke. I verkligheten är det inte alltid så. Förändringen kan ske såsom en inre process - en ny insikt. Och förändringen kan ske som yttre åtgärder - nya typer av handlingar. Sannolikt bärs en god och uthållig förändringsprocess fram av både insikt och handling.

Låt oss med dessa begrepp i bakfickan kasta oss in i dinosauriernas värld.

Teori 1 - dinosariusteorin - förfining i en stabil miljö

"det som ser ut som tjugo års erfarenhet, kan vara ett års erfarenhet och nitton års repetition"

"om jag möter förändringsmotstånd på min klinik? Du, jag har ett tandläkarteam som jobbat tillsammans i 27 år. När tror du dom senast tänkte en ny tanke?"

 

Dinosaurierna härskade över jorden i många hundra miljoner år. De levde i en stabil miljö och kunde med stöd av evolutionens gradvisa förfining utveckla en allt bättre och bättre förmåga att dominera.

Med den stabila omgivningen som grund och förutsägbarhet som livsmiljö kunde förfiningen så småningom utveckla det perfekta som ideal. Men förutsägbarheten var viktig för framgång. De genetiska ingenjörerna arbetade för högtryck och utvecklade den perfekta arten.

Men så förändrades omständigheterna. Kanske var det klimatet. Och dinosauriernas epok fick ett snabbt slut. Erfarenheten är generell; ju mer specialiserad för att leva i och hantera en viss miljö desto sämre anpassad för att hantera nya förutsättningar.

Dinosaurierna illustrerar den förändringsmodell som brukar kallas förändring av första graden, att ständigt på marginalen göra det man alltid gjort något bättre. En utpräglad vinnarstrategi i stabila och förutsägbara miljöer. En modell som vi i planeringssammanhang ofta har stött på. Guldårens planeringsmodell.. En modell för en värld där experter i en förutsägbar mekanovärld gradvis förfinar och justerar instrumenten.

I nationalekonomin har vi mött den då ekonomerna föreställde sig att man kunde sig sitta vid kojnukturväxlingarnas varm- och kallvattenskranar och reglera flödet. Fine-tuning kallades det. Inom välfärdsbygget har vi mött det i tron på att folkhemmet i varje litet skymsle både kunde förutses, kontrolleras och styras. Den sociala ingenjördskonstens ideal. Inom fysiken kallas det för den mekanistiska världbilden. Världen som ett förutsägbart mekano

Modellen fungerar. Det har vi många bevis på. Det svenska folkhemmet byggdes under perioden 1945-85 med stöd av denna modell. Experternas och ingenjörernas epok. Den stabila tillväxtens tid. Detta synsätt har i hög grad gjort starka mentala avtryck i vårt sätt att se på förändring av organisationer. Låt oss titta på vilken organisationskultur som kläcks fram ur dinosauriernas ägg

 

Tillämpning av teori 1 - More of the same

 

Fulländningens kultur - regelstyrd organisation

Denna organisationskultur har sina rötter i den statiska, stabila miljön. Omvärlden och organisationen själv förändras endast i begränsad omfattning. Man söker ständigt förfina den verksamhet man har med hjälp av olika styrinstrument och planer. Sökandet efter den bästa, kanske slutgiltiga lösningen är det dominerande mönstret. Man skulle kunna kalla det "more of the same" eller kanske "same procedure as last year".

I den värsta av alla världar utvecklar man i denna organisationskultur allt mer och mer förmågan att göra helt fel saker bättre.

Ledningen i denna typ av organisationer är inte sällan av patriakaliskt slag. Och ansvaret för lösningen av olika problem ligger nästan helt på chefen. Styrning i denna form av kultur sker ofta med detaljerade planer. Dessa planer har ofta som syfte att undvika risktagande och minimera effekterna av olika osäkerhetsfaktorer. Tryggheten söks ofta i historien. I denna typ av organisationer blickar man gärna tillbaka och blir offer för "det var bättre förr teorin". Man odlar gärna myten om den försvunna guldåldern och känner sig utestängd från Edens lustgårdar.

På medarbetarna ställer man kravet att de anpassar sig till de mål som en gång för alla är uppsatta av organisationen. De förändringar som sker är små och sker som gradvisa förändringar inom ramen för en given struktur.

Denna typ av organisationskultur förknippas ofta med en traditionellt organiserad struktur, oftast en traditionell hierarkisk organisationsform. I rätt typ av värld och med rätt typ av uppdrag är detta en mycket slagkraftig organisationskultur. Man blir ofta väldigt duktig på att göra det man gör. I fel värld, dvs i en snabbt föränderlig värld, uppvisar den ofta egenskaper som leder till undergång. Man upptäcker i regel att man blivit väldigt duktig på att göra helt fel grej.

Det dominerande draget i denna kultur är att aldrig lämna fast mark. Om du inte är säker sitt still, blunda, håll hört för öronen och vänta på att det går över.

När organisationer av denna typ pressas till förändring löser de uppgiften entydigt genom att försöka springa fortare. Genom att arbeta hårdare. Medarbetarna pressas hela tiden mot gränsen av sin förmåga. Utbrändhet på individplanet. Organisatorisk kärlkramp på det kollektiva planet. Trygghetens kolesterolkost har förkalkat organisationens kranskärl så till den milda grad att varje tanke på en större förändring uppfattas som livshotande

 

Undvikandets strategi - utveckling eller inveckling

Men dinosaurierna dog som bekant ut. Vi vet inte riktigt varför. Men vi tror oss veta att de inte förmådde att anpassa sig till de nya omständigheter som uppstod. De genetiska ingenjörerna hann helt enkelt inte med, eller så var det så att denna art var en evolutionär återvändsgränd. Involution i stället för evolution.

Såhär beskrev sig en organisation som själv upplevde sig vara i fulländningens kultur med sina egna ord;

"Vår styrka är ambitionen att göra ett bra jobb ännu bättre. Vår svaghet är rädslan för det annorlunda, rädslan för kaos och konflikter. Vi är uppväxta i fulländningens kultur och lider av förändringsfobi. Nu krävs anpassning. Vi blir rädda. Vi vill slippa gå igenom smärtsamma processer. Vi önskar att det löser sig; hokus pokus, simsalabim. Kaos ska tilkl varje pris undvikas. De enda beslut vi tar är dom vi är eniga om. Konsensus i allt."

Insiktsfullt eller hur? Och verksamhetens art? En psykiatrisk klinik!!!

Att ha ett oföränderlighetsperspektiv i en ständigt föränderlig värld tycks vara en kungsväg till undergång. Det går inte att lösa problemet med helt nya situationer med gårdagens metodik. Dramatisk och språngmässig förändring är det enda alternativet till undergång. Men hur går detta i en organisation som drabbats av förändringsfobi. Kanske är lösningen fobi-träning

Det vi vet är att unvikandets krafter är många och mäktiga. Förnekandet av situationens allvar - så gjorde t.ex. Facit i Åtvidaberg innan företaget gick under. Tron på att man trots allt kan lösa det med gamla metoder - den ryska inmarschen i Tjetjenien. Ofta nöjer vi oss med att prata i stället för att agera. Och medan förändringens gräs växer dör kon.

Vi måste söka oss fram längs nya vägar. En teori två för förändring. Men blir det ett val under galgen - härtill var jag nödd och tvungen - eller blir det ett omvändelsens och den nya insiktens val? Kommer jag att styra med hjälp av backspegeln in i en teori-två värld men med sinnet kvar i teori-ett världens more of the same mentalitet?

 

Teori 2 -fjärilsteorin - omvälvande förändring

"det som larven kallar livets ände, kallar fjärilen för början"

"Den geniala ingivelsens låga synes flamma upp och hastigt dö igen och lämna människan skakad och på en gång lycklig och rädd. Detta är det mänskliga intellektets största mysterium - den tändande gnistan, snilleblixten." (John Steinbeck, En underbar torsdag)

Idéernas darwinism

Det finns en scen i en Indiana Jones film då hjälten står mitt på en repbro som hänger över en djup ravin. Därnere fullt med krokodiler. Bakom honom skurkar, framför honom skurkar. Han börjar som alla andra att agera efter more of the same lösningen. Han fäktas allt fortare och fortare. Men för varje skurk som faller träder två i dennes ställe. Då infinner sig "den geniala ingivelsens låga" och hjälten lindar in sitt ben i en repstump, kapar med ett par raska hugg repbron och skurkarna faler ner i ravinens gap. Förändring av andra graden. Vi bryter reglerna, går utanför ramarna och skapar ett helt nytt tankemönster. Att byta system i stället för att söka lösningarna inom ramen för det gamla systemet.

Om man ställs inför uppgiften att i figuren nedan förbinda de nio svarta fälten med varandra med hjälp av fyra räta linjer utan att lyfta pennan, uppstår mycket snart ett problem om man, som är så vanligt uppfattar de niofälten som en kvadrat och söker lösningen inom kvadraten. Det går inte. Försök själv

Lösningen är en helt annan man går utanför kvadraten och tänker i nya banor. Det intressanta är att nästan alla går bet på denna uppgift. De går även bet på nästa uppgift, dvs att förbinda dem med tre räta linjer. Lösningen är även här en aning "orättvis". Jag bryter mot reglerna på nytt.

Nu går jag inte bara utanför kvadraten. Jag betraktare inte längre fälten som punkter utan som ytor som jag kan använda mig av. Det intressanta är att inte heller denna lösning brukar man klara. Men den tredje, svåraste uppgiften brukar åtminstone några klara (efter att ha tränat på de två första uppgifterna); att förbinda de nio fälten med en rak linje. Det finns minst fyra olika sätt. Kommer du på något? Ett av dem är att använda en mycket bred linje som täcker alla fälten på en gång. Vem hade sagt något om att det var förbjudet med breda linjer? De övriga tre lösningarna får du fundera över på egen hand.

Men detta enkla exempel visar några olika saker. Den första är att för att nya idéer ska kunna födas måste gamla dö. Födelse förutsätter som bekant död. Hjärnforskaren Matti Bergström ha uttryckt det som att nya tankar endast kan uppkomma på bekostnad av gamla. En sorts idéernas darwinism. Vi kan inte tro att jorden är rund om vi inte överger tanken på att den är platt. Vi kan inte förbinda de nio fälten om vi inte överger tanken att de utgör en kvadrat.

Den andra hoppgivande tanken är att kreativitet och förmåga att hitta nya lösningar kan tränas upp med tämligen enkla metoder. Intellektuellt är detta inte särskilt svårt och det finns metoder för det.

Den tredje insikten är mera smärtsam. Partir, cést mourir un peu, säger fransmännen. Att skiljas, även från en idé (i synnerhet en favoritidé) är att dö en smula och därmed utomordentligt smärtsamt och stundtals ångestfyllt. Smärtan och ångesten är kreativitetens tvillingbror. Vill vi ha ene får vi dras med den andra

Det nödvändiga kaoset

Förändring kräver alltså att man går utanför ramarna, men också att man konfronteras med det tillstånd av tomhet som kaos och det oförutsägbara utgör. I dinosauriernas värld har jag försökt beskriva en planering som i grova drag präglas av stabilitet och förutsägbarhet både på kort och lång sikt. Redan detta är motsägelsefullt eftersom själva definitionen av lång sikt har att göra med begrepp som påverkbarhet och oförutsägbarhet. Men intuitivt vet vi kanske alla vilken typ av planeringssituation jag pratar. De stabila guldårens planeringsmodell. Den planeringsmodell som Jönsson-ligan så dråpligt illustrerar och som vi alla skrattar åt, kanske för att vi känner igen oss. Jag har en plan...

Den världen finns inte längre, den kanske för övrig aldrig ens fanns. Vi befinner oss nu i en värld som mera domineras av trendbrott än av trender. Vi ska nu tillsammans ge oss i kast med en betydligt svårare planeringssituation; planering då omvärlden ständigt förändras, spelregler byts ut, färdriktningsar kastas om. En värld fylld av oförutsägbarhet och kaos. Detta är den värld som är den offentliga sektorns normala planeringsmiljö då vi går mot sekelskiftet. Nya sparbeting, nya organisationsformer, nya styrmodeller i en aldrig sinande ström.

Till att börja med måste vi definiera begreppet kaos. Det kan tolkas på två olika sätt. Det ena, mera vardagliga sättet att definiera kaos hittat vi i ordboken; oreda, förvirring, anarki, upplösning. Många kanske känner igen sin vardagssituation. Ofta möter jag offentliga chefer som beskriver sin vardag med denna typ av stickord.

Den andra definitionen av kaos är mera vetenskaplig. Den bygger på matematisk kaosteori, kvantfysik och andra naturvetenskapliga skolbildningar. Tanken bygger på en uppgörelse med den klassiska mekaniken där orsak enkelt och förutsägbart leder till verkan. Man har funnit att så är nästan aldrig fallet. Världen består i stället av ett stort antal mer eller mindre sannolika konsekvenser av olika händelser. Man menar att mycket små störningar kan leda till stora och helt oförutsedda konsekvenser. En illustration av detta brukar kallas fjärilseffekten; vindfladdret av en fjäril i Peking kan ett år senare utlösa en orkan i Florida. Ingen, faktiskt ingen , kan förutse om detta kommer att hända eller inte hände. Världen är med detta moderna synsätt i grunden oförutsägbar.

Men samtidigt är inte oförutsägbarheten total. Det föreligger nästan alltid dolda förlopp, eller dolda mönster som ännu inte låtit sig avslöjas. De enstaka händelserna är precis som roulettekulan oförutsägbara men summan av händelser följer ändå vissa sannolikhetslagar. Ingen vet exakt när monsumregnen kommer eller hur omfattande de blir. Men att de kommer kan vi förutsäga ganska säkert, och över en tioårscykel kan vi ungefär förutsäga deras omfattning. Världens förändras inte bara till synes oförutsägbart. Den förändras också språngvis. Detta innebär att under lång tid kan ett stort antal förändringsimpulser absorberas av en organisation utan att något ser ut att hända, och så plötsligt utan synbar anledning sker allt i ett enda språng - Berlinmuren faller, shahn i Iran kastas över ända, Jugoslavien faller samman. De underliggande krafterna har varit verksamma under lång tid utan påtagliga effekter. Men det fanns ett mönster, ett dolt mönster av sannolikheter som vi ännu inte hade upptäckt. Världen är alltså inte obegriplig, det är bara vi som ännu inte upptäckt mönsterna för att förstå.

Så kaos definerat på detta vis skulle kunna beskrivas som ett sorts tillstånd av kontrollerad instabilitet inte den fullständiga strukturupplösningen.

Kaos är både önskvärt och nödvändigt

Vi tänker ofta på kaos som något vi vill undvika. Något som vare sig är bra för oss som individer eller för våra organisationer. Jag anser att detta inte bara är en onödigt deffensiv hållning. Jag anser den också vara både felaktig och destruktiv. Kaos i meningen strukturupplösning, osäkerhet, ifrågasättande etc, utgör ett av förändringsarbetets grundbultar. Kaos är en sorts förutsättning för all förändring och utveckling, oavsett vilken av definitionerna ovan vi utgår ifrån. Frånvaron av kaos; total stabilitet leder undantagslöst till förstelning och på sikt undergång. Har det inte rått kaos, har sannolikt ingen förändring skett.

Alla som syssla med skapande arbete i någon form vet att kaos, destruktion av gamla tankar och förvirring högst aktivt ingår i den nydanande processen. Kaos och strukturupplösning skapar möjligheten för att nya idéer och nya lösningar ska kunna få utrymme i en sorts idéernas Darwinism. Att motverka kaos i en organisation är också detsamma som att motverka förändring. En svårköpt sanning, men en sanning.

Naturligtvis är inte allt kaos av godo och när strukturupplösningen blir total får vi psykotiska organisationer. Det finns naturligtvis en balanspunkt av optimalt kaos. Där strukturupplösning mera stimulerar förändring och nytänkande än skapar ångest och handlingförlamning. Några saker kan sägas om denna punkt. För det första inträffar den i regel senare än de flesta chefer tror, eller kanske fruktar. Både chefer och medarbetare har en viss benägenhet att övervärdera betydelsen av struktur, ordning och reda och kontroll.. För det andra är punkten påverkbar - man kan lära människor och organisationer inte bara att leva med utan också må bra i kaotiska situationer. Förmågan att att kunna uthärda, leva i och må bra i organisatoriskt kaos är hos de flesta människor mycket mera utvecklingsbar än vi normalt tror. Men det krävs träning, varsamhet och metodik för att utveckla denna förmåga. För det tredje kaos låter sig transformeras från destruktivt till konstruktivt kaos, förvandlingsverktyget är ledarskapet.

 

Planeringens och ledarskapets uppgift är alltså inte, med detta synsätt, att undvika eller söka administrera bort kaos, utan att växla in det i former som snarare är kreativa än destruktiva former. Samt ett ledarskap som förmår människor att utveckla sin förmåga att leva i kaos. Detta kräver både ett ledarskap och en planeringsmetodik som är anpassad efter detta

Kaos är alltså inte bara önskvärt för den som vill leda förändring och utveckling i sin organisation, det är i högsta grad nödvändigt. Men sedan vet vi alla att allt inte är så enkelt som det här kan låta. De flesta av oss är rädda för kaos. Vi tappar kontrollen, livet blir komplicerat, vi tvingas ständigt ändra oss och anpassa oss osv. Listan på svårigheter kan göras lång. Det förändrar dock inte grundslutsatsen. Den bara accentuerar ledarskapets och planeringens uppgifter

Ledare och planeringsmetoder som inte med självklarhet utgår från kaos och oförutsägbarhet som en sorts grundförutsättning riskerar att gå samma öde till mötes som forntidens dinosarier. Under en epok till synes funktionella och dominerande, därefter utdöda.

Jag tycker man kan identifiera två tydliga uppgifter för de ledare som inte bara ser som sin uppgift att med minsta möjliga ansträngning lotsa sin organisation genom de yttre störningar och förändringsimpulser man utsätts för utan att också utveckla sin organisationer

Den ena uppgiften är att härbärgera, assimilera och transformera allt det destruktiva kaos omvärlden kastar in i organisationen och omvandla detta till något konstruktivt och ansvändbart. Att vara en ångestcontainer för organisationen. Men, frågar den kloke, vem ska då vara ångestcontainerns container? Den andra uppgiften är att då och då skapa det kaos internt som behövs för att förbereda organisationen att ta de första förändringsstegen "innan vargen" hunnit bita ihjäl några av lammen i flocken. Ett sätt att vaccinera organisationen mot det som komma ska.

 

Tillämpning av teori 2 - engånglyftet

Det stora språngets kultur - målstyrd organisation

All förändring är alltså inte möjlig att uppnå enbart genom den gradvisa förändringens metod, genom stegvisa justeringar eller göra som förr men lite bättre. Vad vi söker är en form för fundamental förändring, en passage av nollpunkten. Som is som förvandlas till vatten , larvens förvandling till fjäril. En transformativ förändring, ett kvantumsprång, en metamorfos eller förändring av andra graden.

En sådan förändring kräver med nödvändighet strukturupplösning, kaos, omritning av mentala kartor, oklarheter, brist på kontroll och förutsägbarhet. Detta tillstånd är ett grundläggande villkor för all fundamental förändring för individer och organisationer. För organisationer handlar det om att leva i det stora språngets kultur.

En sådan process leder med naturlighet till starka inslag av både ångest och kreativitet. För ledaren innebär det att ta risken att under vissa faser av förändringsprocessen också tappa kontrollen. När pandoras ask är öppen, så är den en gång för alla öppen. Ledarens uppgift är ofta att fungera som en ångrestcontainer under resan och att förvandla och transformera ångest till kreativitet. Problemlösningsansvaret ligger ofta hos ledaren men denne involvera i regel medarbetarna i denna process.

Denna organisationskultur är förknippad med miljöer och livsvillkor som präglas av stora engångsförändringar då allt ställs på sin spets och ifrågasättes. Målet för en kultur av detta slag blir att snabbt och effektivt söka sig fram till nästa landningspunkt. Att förkorta tiden i det okända så mycket som möjligt.

Det är också i denna landningspunkt som tryggheten sökes. Därför läggs stor energi ned i denna typ av organisationer på att definiera denna landningspunkt. Och som en naturlig konsekvens blir målstyrning den styrmodell som dominerar. Planer blir därför med en viss naturnödvändighet övergripande och föga detaljrika.

Ofta skapar man i denna typ av organisationer tillfälliga projektorganisationer med syfte t.ex. att leda språnget genom det okända. Riskmanagement, dvs förmåga att hantera och minimera effekterna av osäkerhet, blir ett viktigt inslag. Av medarbetarna krävs intiativförmåga samt förmåga att leva och agera under osäkra betingelser.

Det dominerande draget i denna kultur är att snabbt söka sig till fast mark alternativt att inte ta steget ut i det okända innan man ser vart man ska sätta ner foten härnäst

I en organisation präglad av denna kultur hör man ofta lockropet; organisationen måste få tid att sätta sig. Vi måste få arbetsro. Man skulle kunna tro att människor som lever i en organisation präglad av fjärilsteorins kultur överger sitt gamla organisationspalats för att snarast möjligt börja projektera ett nytt och ännu mäktigare palats

Att passera kriskurvan

Att passera genom orkanens öga, punkten av förvandling där kaos och osäkerhet råder kan liknas vid en kris. Det har skrivits mycket om krisers förlopp och olika kriskurvor. Den amerikanske forskaren Kubler Ross har skrivit om vårt förhållande till döden och hur vi hanterar svåra och chockartade budskap. Hennes kriskurva (som för övrigt ganska väl överensstämmer med Johan Cullbergs kriskurva) tycker jag väl beskriver vad som händer organisationer som tar sig genom kaosartade förändringar av andra graden.

I den första fasen märks ett starkt förnekande. Det kan inte vara möjligt. Vi har ju alltid... Denna fas avlöses av en aggressionsfas som kan vara våldsam till sin styrka och som inte alltid riktar sig mot rätt mål. Budbäraren blir ofta avrättad och man är inte så noga med att skilja på pianist och kompositör. I den tredje fasen uppstår ett köpslående kring situationen. Kan vi inte, om vi i stället.... Fas fyra är den organisatoriska depressionen. Tyngden, uppgivenheten, nedstämdheten och nederlaget präglar medarbetarna. I bästa fall avlöses denna av fas fem, acceptans för det rådande och en strävan att skapa det bästa möjliga av situationen

 

Man ska vara försiktig med att övertolka och alltför mycket generalisera modeller av ovanstående slag. Men min erfarenhet är att denna modell ger goda möjligheter att avläsa var organisationen befinner sig i sitt förändringsarbete. Man möter inte en organisation i förnekandets och vredens faser med nya idéer, på samma sätt som det är okänsligt och klumpigt att närma sig en deprimerad organisation med en hurtig ryck upp dig mentalitet.

Man ska också komma ihåg att de flesta av oss pendlar fram och tillbaka på kriskurvan. Men kurvan ger en känsla av vilka ledningsansträngningar det innebär att lotsa en organisation genom en förändring av andra graden.

 

Teori 3 - grodteorin - Ständigt kaos, vår livspartner

Livet i en näckrosdamm

Men livet är värre än så. Vi befinner oss i en värld som påminner om en något överviktig och inte helt simkunnig groda (eller padda) i en näckrosdamm. Varje gång vi landat på ett näckrosblad börjar det sakta men oundvikligt att sjunka. Vi kan inte stanna kvar. Det enda vi kan göra är att hoppa framåt till nästa blad. För att inte helt tappa kontrollen och för att inte hamna i en situation där näckrosbladen tar slut mitt ute på sjön. Vi måste alltså skaffa oss överblick (omvärldsorientering) och en färdriktning som leder mot land (en vision)

Grodans teori tre värld är fylld av ständiga utifrån styrda förändringsprocesser som tvingar grodan att ständigt förflytta sig. Vi befinner oss nu i en värld präglad av ständig förändring, brist på permanens och med stora inslag av oförutsägbarhet. Slumpen och sannolikhetslagar styr verksamheten. Trender ersättes av trendbrott.

I denna värld förekommer fast mark mycket sällan. Snarast som en sorts vilopunkter på en ständigt pågående resa. Tältet på ryggen, bra skodon på fötterna och varmt ombyte i ryggsäcken. Vi befinner oss nu i tältorganisationens värld. Välkommen. Detta är den offentliga sektorns värld de kommande 10-20 åren.

Fyrarummaren - en spiral?

I en spännande bok om förändring (förändringens fyra rum) beskrivs grodans situation mera i detalj med hjälp av följande resonemang. Man skulle kunna beskriva oss själva som att antingen vill vi skapa förändring eller så vill vi inte göra detta i en viss given situation. Motiven för detta kan vara entydigt positiva - jag vill uppnå något - eller entydigt negativa - jag vill undvika något. Detta ger oss möjlighet att skapa följande fyrfältstabell.

 

Vill ej förändra

vill förändra

 

vill uppnå något

 

NÖJDHET

 

INSPIRATION/

FÖRNYELSE

 

vill undvika något

 

 

 

CENSUR

 

FÖRVIRRING

KONFLIKT

 

Vårt utgångsläge skulle kunna vara nöjdhetsrutan. Jag är nöjd med det jag har. Jag är inte intresserad av förändring därför att jag har det bra. Så kommer ormen in i paradiset. Ett yttre förändringstryck skapas. Vi ska spara, verksamheten ska flyttas. Vi förflyttar oss därmed in i censurrutan. Fortfarande vill jag undvika förändring, inte för att jag har det bra, utan för att jag vill undvika något nytt, undvika osäkerhet. Efter ett tag blir situationen ohållbar, vi rör oss in i förvirringsrutan. Jag tar ställning för förändring men inte för att jag vill uppnå något. Utan för att jag vill fly från det som är. Nu befinner jag mig i kris. Vi har nu passerat svackan i Kubler Ross kriskurva och kan gå över till den fjärde fasen- inspiration och förnyelse. Nu drivs jag av mina visioner, min lust att skapa något nytt. Och när detta är uträttat befinner jag mig åter vid utgångspunkten - nöjdhetens tillstånd.

Nej stopp och belägg. Man kan inte stiga ner i samma flod två gånger. Det är nytt vatten som strömmar fram. Vi är inte vid utgångspunkten. Vi har inte rört oss i en cirkel vi har som i en spiral förflyttat oss till en punkt som ligger i närheten av startpunkten, men på en helt annan nivå. Still confused but on a higher level.

Detta är tältorganisationens värld och teori-tre världen. Världen utan fast mark.

 

 

Tillämpning av teori 3 - aldrig fast mark

De upprepade språngens kultur - visionstyrd organisation

Den tredje kulturformen - det kreativa kaosets kultur - utgår från att världen består av en serie stora och omvälvande förändringar. Det går knappast att förutse när de kommer och vilken omfattning de har. Det enda säkra är att de kommer. Målet i denna typ av organisationer är inte bara att söka sig till nästa identifierade landningspunkt utan att göra det på ett sådant sätt att man under resans gång maximalt lär organisationen leva med och utvecklas i det kaos som råder i förändringsskedet. Målsättningen blir alltså inte att nödvändigtvis förkorta tiden i kaos utan att använda denna tid så att maximalt lärande uppstår. Vi talar här om en lärande organisation

 

I denna osäkra miljö är sökandet efter den riktning som är framåt ett avgörande inslag. Stor energi läggs på att i en föränderlig värld ständigt återvända till frågan om vilket uppdrag man har och vad som är meningen. Med naturnödvändighet blir styrning med visioner ett starkt inslag i denna typ av organisationer.

På medarbetarna ställs kravet att även under oklara omständigheter skapa kreativa lösningar på de problem som uppstår. Den naturliga organisationsformen blir nätverk och/eller det som ibland kallas imaginära organisationer, dvs att den egna organisationens fasta gränser mot omvärlden gradvis upplöses och nya samarbetsformer skapas med omvärlden. "Mitt" och "ditt" upplöses gradvis i ett gemensamt "vårt"

Ledarens uppgift blir inte bara att få medarbetarna att anpassa sig till förändring, att stå för trygghet och vara en fast punkt i tillvaron. Ledarens uppgift blir också att frigöra medarbetarnas kompetens och förmåga för det gemensamma uppdraget. Ansvaret för problemlösning ligger hos inidividen och de olika arbetsteamen.

Det dominerande mönstret i denna form av organisationskultur är att ständigt röra sig på osäker mark . De korta tillfällen då man befinner sig på fast mark är mera undantag än regel.

 

Ständiga kriser

Kombinerar vi Kubler Ross kurvan med de ständiga språngens kultur får vi en bild av organisationer som likt figuren nedan ständigt förflyttar sig från kriskurva till kriskurva. Detta är inte möjligt med mindre än att ledarskapet tar fasta på att träna och utveckla organisationens stresstålighet inför förändring och ökar dess robusthet.

Detta är ett hårt arbete som måste fokuseras både på individen, arbetsgruppen och organisationen i sin helhet. Det är ett hårt och svårt jobb. Men i en värld där spelreglerna ständigt förändras, har vi något annat alternativ än att utvecklas.

Men vi kan också med hjälp av figuren klart utläsa vad ledarens uppgift blir. Förkorta tiden i "svackan", bidra till att göra svackan så grund som möjligt, se till att vi varje gång kommer ut på en något högre kompetensnivå än då vi gled in i krisen. Det är så kriser kan bidra till utveckling.

Sammanfattning

Dessa tre olika kulturformer och deras egenskaper kan kanske enklast sammanfattas med hjälp av följande tabell

egenskaper

fulländningen

de stora sprången

det kreativa kaoset

karaktär

statisk

stora förändringar

ständiga förändringar

"lämplig" omvärld

stabil, statisk och förutsägbar, trender

starkt föränderlig i viss mån förutsägbar, trendbrott

osäker, motsägelsefull och oförutsägbar, upprepade trendbrott

mål

bevara jämnvikt

effektivt och snabbt hitta nästa landningspunkt

lära organisationen leva och utvecklas i kaos

behov av trygghet

stort

medel

litet

trygghet sökes

i historien

i nästa landnings-punkt

inombords

sökande

den bästa och slutgiltiga sanningen

nästa landningspunkt

framåt

riskhantering

undvikande

riskmanagement

leva med

ledarskap

patriakaliskt

ångestcontainer

frigörande

ansvar för problem-lösning

chefen

ledare & medarbetare

var och en - teamet

krav på medarbetarna

anpassning

initiativ

kreativitet

synsätt/filosofi

beroende

ambivalens

självtillit

förändringsslag

första graden, more of the same

andra graden; something new

upprepade andra graden; always something new

Styrning/planering

detalj och regelstyrning

målstyrning

visionsstyrning

Organisationsmodell

hierarki

projektorganisation

nätverk, imaginära organisationer

Blickar

bakåt

landningspunkten

framåt

 

Sensmoral och några slutsatser

Som jag påpekade inledningsvis existerar ingen av dessa tre former renodlat i verkligheten. De är mina teoretiska konstruktioner och som sådana ett uttryck för hur jag sorterat mina erfarenheter. I verkligheten är dessa i regel invävda i varandra.

Dock finns det några slutsatser som kanske kan dras;

* en organisations inre liv och kultur måste rimligtvis stå i paritet med den värld man lever i. För stor avvikelse mellan organisation och miljö leder ofelbart till misslyckanden

* de flesta av oss är fostrade i och har under lång tid levt i en värld präglad av fulländningens kultur

* vi går mot en värld som mer och mer tycks präglas av inte bara ett eller ett fåtal stora språng utan ständiga språng under osäkerhet

* det finns alltså skäl som talar för att vi bör utveckla våra organisationer i riktning mot det kreativa kaosets kultur. Annorlunda uttryckt. Vi kommer alla (i varje fall vi som är över 30 år) från dinosaurievärlden. Vi har med viss möda upptäckt att det existerar en fjärilsvärld. Nu krävs det av oss att vi ska ta oss in i en grod värld.

* då man gör detta måste man med en viss nödvändighet passera det stora språngets kultur på vägen. Det är då viktigt att komma ihåg att förmågan att hantera ett språng i ett utvecklingsperspektiv inte fyller någon annan funktion än att stödja organisationens förmåga att hantera kommande språng och osäkerhet. Att snabbast möjligt passera genom det första svindlande kaoset kan vara att göra organisationen en björntjänst.

En god ledare ser sannolikt som sin uppgift att lotsa sin organisation från fulländningens kultur till det kreativa kaosets kultur. En av de uppgifter man då har att lösa är att få människorna att se och uppleva samma verklighet. Människor från fulländningens kultur samspelar sällan spontant väl med det kreativa kaosets människor. Vi måste som ledare både hjälpa människor att byta mentala kartor men också få dem att betrakta världen med hjälp av samma karta.

Det är nämligen människorna tillsammans som ska uträtta jobbet. Genomföra den förändring vi vill ha utförd. Utan deras aktiva och hängivna medverkan är vi chanslösa. People make things happen!!!

Litteratur om förändring

* Cullberg, Kris och utveckling

* Janssen, Förändringens fyra rum

* Watzlawick, Förändring