Ingvar Nilsson /SEE

I varje organisations och i varje människas liv finns det yttre omständigheter som påverkar våra förutsättningar. En grundläggande existentiell fråga är i vad mån vi själva väljer och skapar dessa omständigheter eller i vad mån vi drabbas och förvandlas till offer.

Ytterst handlar denna fråga om friheten att välja. Vi anses födas med en fri vilja och rätten att nyttja den under livet. Det enda vi strängt taget inte kan välja är att inte använda denna fria vilja till är att avstå från den. Vi har inte friheten att avstå från vår frihet. Vi kan inte välja att inte välja. Till och med när vi väljer att inte välja är detta paradoxalt nog ett val. Med val följer ansvar och konsekvenser. Endast döden kan befria oss från friheten - och ansvar.

Hur mycket kan, bör och ska vi påverka och i vilken mån drabbas vi av omvärlden? Dvs i vilket yttre sammanhang sker mina ria val? Denna fråga har både objektiva och subjektiva svar. Dess kärna är av närmast existentiell natur. Nedan vill jag - närmast i idéform - belysa frågan med utgångspunkt i chefsrollen i offentlig sektor. Framställningsformen är påstående, prövande och kanske provokativ. Min förhoppning är att du som läsare inte oavkortat accepterar mina argument utan väljer att möta mig i en dialog och tar ställning på egen hand.

Ett motto skulle kunna vara; vi kan avstå från allt, men aldrig friheten att välja. Detta är det unikt mänskliga. Därav följer ansvar

Vi kan börja med att konstatera att yttre omständigheter alltid existerar. Inget sker i vacuum. Detta gäller i synnerhet för organisationer som har uppdragsgivare, ägare, kunder och leverantörer och som existerar i ett samhällssammanhang. I någon mening är denna värld given. Vårt första val inträffar då vi väljer att gå in och bli medarbetare eller medlem i en organisation. Redan i detta skede, väljer vi faktiskt att låta oss konfronteras med omständigheterna. Vi kan inte på allvar hävda att vi drabbas om vi samtidigt vill bli betraktade som vuxna ansvarstagande människor. Någon kanske skulle kunna hävda; "då jag anslöt mig till organisationen var förutsättningarna annorlunda". Men du gör ändå ett val; valet att stanna kvar framför valet att lämna.

Med detta synsätt bli vårt motto; jag drabbas aldrig, jag väljer att låta utsätta mig för utmaningar

Om vi accepterar det förhållandet att vid en viss given tidpunkt är omständigheterna faktiskt givna, infinner sig nästa existentiella valmöjlighet; nämligen hur jag väljer att uppfatta den givna verkligheten. Detta avgörs av en mångfald faktorer såsom grundläggande värderingar, förhållningssätt till livet, etc. Det filter av grundläggande föreställningar, metaforer, bilder och arketypiska gestalter som vi omger oss med, avgör i högsta grad hur vi kommer att uppfatta världen. Vi ser och upplever världen genom våra metaforer och symboler skulle man kunna säga. En delvis Jungiansk ståndpunkt.

Men faktum kvarstår. Varje till det yttre objektiv situation kan och måste uppfattas på ett flertal olika sätt. Möjligheten att välja hur man uppfattar det objektivt givna utgör en unik mänsklig förutsättning. Många anser att detta är det som skiljer människan från djuren. I detta synsätt ligger både hot och möjligheter. Hotet består av att man med detta synsätt inte längre får någon reträttväg; min upplevelse väljer jag själv, ingen annan. Det finns ingen att skylla på. Men man kan alltid välja ett nytt och mera offensivt synsätt. När vattnet till huset fryser på vintern kan man välja att beklaga sig eller att glatt konstatera; huset har ju inte brunnit upp: Detta brukar ibland kallas den existentialistiska ståndpunkten.

Man skulle kunna säga att möjligheten och kanske skyldigheten att i varje situation välja hur den ska uppfattas utgör ett grundläggande mänskligt och existentiellt imperativ. Ett imperativ som vi tyvärr alltför ofta låter försvinna. Det finns med andra ord ingen objektiv verklighet bara vårt sätt att varsebli verkligheten. En ståndpunkt som bl.a. får stöd i modern kvantfysik.

Med detta synsätt blir vårt motto; jag väljer, alltså är jag, en något annorlunda definition av det unikt mänskliga.

Med detta synsätt existerar (om vi hårddrar det till sin yttersta spets) ingen enda situation där ett problem inte går att förvandla till en möjlighet. Det finns en möjlighet att välja i strängt taget alla situationer. Även om inte alla valsituationer erbjuder möjligheten till positiva val. Till och med på avrättningsplatsen föreligger - om vi hårddrar det - möjligheten att välja; att dö med eller utan värdighet

Därmed inte sagt att det är lätt, eller kanske alltid ens önskvärt att förvandla ett problem till en möjlighett. Men det är möjligt. Denna omvandling av en situation till en möjlighet kallas av psykoterapeuter för refraiming, av gestaltpsykologier för att byta gestalt och av förändringsteoretiker förändring av andra graden. Inom systemteorin kallas detta för systemskifte eller kvantumsprång i tänkandet.

Med detta synsätt blir mottot; det är aldrig kört, det finns alltid en andra chans. Med detta synsätt kan man inte som offentlig chef begråta de förlorade 10% som försvann i sparbetinget, man kan bara jubla över att man fick behålla så mycket som 90%

Detta leder oss in på nästa väsentliga fråga; när organisationer förändras och när förutsättningar förändras på ett sätt som strider mot de egna önskemålen, de egna värderingarna och den egna analysen - vad gör jag?

I vad mån är jag ett viljelöst rö, som vänder kappan efter vinden och opportunistiskt anpassar mig till den senaste modetrenden och i vad mån är jag en stelbent bakåtsträvare som envetet hävdar att allt var bättre förr. Hur hanterar jag den svåra frågan om stabilitet contra flexibilitet.

När står jag kvar och när förflyttar jag mina positioner? Och vilka positionsförändringar gör jag av taktiska skäl? Gör jag kortsiktiga uppoffringar för att uppnå långsiktiga vinster? Finns det både dam- och bondeoffer i effektivt ledningsarbete?

I varje sådan situation är det en människas plikt mot sig själv som människa att slåss för sin ståndpunkt. En sund konfrontation mellan ståndpunkter är nästan alltid utvecklande. Inom österländskt tänkande har man formulerat maximen; böj dig till marken inför din motståndare, ty han är din främste lärare. 1500-tals författaren Montaigne var på samma sätt en varm anhängare av det konfrontativa samtalet som kunskapsform. Inom västerländsk filosofi har vi kallat detta kampen mellan tesen och antitesen och där syntesen är frukten av detta möte. Dialektik kallas det ibland.

Rättframt stabsarbete i en organisation skapar alltid förutsättningar för detta meningsutbyte - stimulansen av mångfald i stället för enfald. Motståndet leder till tankeutveckling och kanske gäller ordspråket; endast döda fiskar flyter med strömmen.

Men det är inte helt lätt. Bäraren av motsägelsen går ofta samma öde till möte som budbärarna i det antika Sparta. Ofta blandar man samman kompositören med pianisten, budskapet med budbäraren. Ytterst få chefer vill i ett första skede ta striden för att kämpa sig genom en välartikulerade motsatt ståndpunkt. "Love your enemy" gäller sällan i verkligt liv. Men ståndpunkten; det är aldrig kört ger också rikliga möjligheter. Att i en organisation ha människor med avvikande ståndpunkter skapar förutsättningar (är kanske till och med nödvändigt) för bättre genomarbetade beslut än då alla är överens. Konsten är att välja rätt tidpunkt för det konfrontativa samtalet där allt ställs på sin spets

Mottot skulle kunna vara; vid ett sunt brytande av två åsikter mot varandra uppstår nästan alltid en tredje och mer välutvecklad ståndpunkt

Men konsten är att slåss på ett sådant sätt att den sunda åsiktsbrytningen inte utvecklas till en destruktiv kamp mellan ståndpunkter och viljor. Ofta kommer man att finna att den direkta och med kraft framförda motargumentationen inte leder till någon annan effekt än att motpartens försvar och motstånd stärkes. Detta förhållande känner alla psykoterapeuter till. Ytterst sällan har detta direkta angrepp på motpartens ståndpunkt gynnsamma effekter. Till och med om jag skulle vinna kvarlämnar jag en motståndare på slagfältet. Hämndgirig och sargad väntar han på första bästa tillfälle att ge igen. I stället borde jag ha försökt värva en bundsförvant.

Den indirekta metoden är nästan alltid mera framgångsrik. Att stöta där det ger efter, att följa med motpartens kraft och utnyttja den, att använda sig av mental och verbal judo i stället för intellektuell gyttjebrottning .

Den kan också vara viktigt att komma ihåg att med väljandet som utgångspunkt för kampen kan man inte med trovärdighet hävda att det existerar vanmakt i någon given situation. Det existerar bara en ännu inte upptäckt och outvecklad motmakt.

Med detta synsätt som grund skulle följande motto kunna formuleras; det går alltid att påverka, det handla bara om att upptäcka hur

Men det gäller också att välja perspektiv för sin ståndpunkt. När är det legitimt att slåss för det egna särintresset inom organisationen och när måste detta underordnas helhetens behov? Ibland kallar man detta att inta ett koncernperspektiv. Ibland ställs man som chef precis som kirurgen inför valet att amputera lemmen eller låta kallbranden spridas vidare.

Här blir förmågan att gå utanför den egna ståndpunkten och att se bortom det egna intresset en viktig egenskap. Ibland kallas detta förmågan till helhetssyn. Ibland säger man att det handlar om att optimera helheten i stället för att suboptimera delarna. Denna aspekt berör också frågan om vilken helhet och vilket uppdrag man visar solidaritet mot. Organisationens övergripande intresse eller den enskilda delens särintresse?

Utifrån detta skulle man kanske kunna formulera följande motto; det är viktigt att slåss för helheten, svårigheten är att veta vilken helhet som för tillfället är relevant

I många organisationer säger man att man kräver lojalitet av sina medarbetare. Detta är en långt ifrån trivial eller självklar ståndpunkt. I sin yttersta konsekvens prövades denna ståndpunkt i Nurnbergrättegångarna efter 2:a världskriget. Där fick de berörda klart för sig att argumentet "jag bara lydde order" inte ger fribrev från personligt ansvar i alla lägen.

Samtidigt vet vi att alla organisationer är beroende av sina medarbetares lojalitet (inte bara lydnad). Utan den vore organisationen intet. Så hur ser då detta rakblad ut av lydnad och lojalitet vi har att vandra på? När är det rätt att inte lyda och när är det rätt att "göra revolution"?

Svaret är inte givet. Men det finns kanske några klara situationer. T.ex. då organisationen bryter mot grundläggande värderingar och etiska principer, då chefer beter sig oansvarigt och omoraliskt. Men kanske också i situationer då man märker att organisationen agerar mot sina egna långsiktiga intressen, eller i situationer då man vet att man förfogar över bättre information och att organisationen i denna mening handlar mot bättre vetande. Dårskapens vägar är många i en organisation, skulle man kunna säga för att citera den amerikanska historikern Barbara Tuckman.

Men det går också att mejsla fram situationer då olydnad knappast kan sägas vara sunt, t.ex. då man motverkar sin organisation för egen vinnings skull (för mig själv och min intressegrupp) eller då jag gör detta av rädsla för förändring

Mellan dessa två ytterligheter finns ett dimmornas gråhöljda gränsland.

Med ovanstående som grund skulle kanske följande motto kunna formuleras; ibland är det rätt att göra revolution, men det är inte lätt att veta när

Men det finns också motsatsen. Tigandets strategi. Valet att förbli tyst och inte sticka ut hakan. Det som vid första anblicken ser ut att vara att avstå från att välja. Men även detta är ett val. Att vara tyst och hålla inne med sin mening är valet att låta andra bestämma.

Men det är också valet att undandra sig ansvar. Det är den tysta majoritetens val. Den ståndpunkt, som ibland med fegheten som förtecken, gör det möjligt att slippa det synliga valet. Ibland är det klokrt att tiga. Ibland är det bara fegt.

Tigandets sunda motto skulle kunna vara; att tala är för det mesta silver att tiga är endast undatagsvis guld

Som chef eller ledare ställs man ibland inför situationer som är svåra att förlika sig med. De beslut man har att genomföra står starkt i strid med de egna värderingarna. Man har fört sin kamp för den egna ståndpunkt. Den egna logikens argument är uttömda och man gick ett nederlag till mötes. Som chef ställs man då inför situationen att välja om man kan stanna kvar eller inte.

Detta är en svår situation. I den egna vågskålen kan ligga hela ens karriär, alla yrkesframgångar, prestige, pengar och inkomster. I den andra ligger det egna samvetet, den egna integriteten. Man kanske i detta läge ska ställa sig frågan; en dag när jag sitter i min rullstol på hemmet och blickar tillbaka på denna situation, kommer jag då att minnas den med stolthet eller skam

Ska jag likt Faust göra affärer med djävulen och sälja min själ, eller ska jag låta meddela att jag inte är till salu. Har allt sitt pris, även min själ, är den svåra och avgörande frågan varje chef ställs inför i sådana lägen.

Svårigheten är att veta när man står i en Faustiansk valsituation.

Det mottot som skulle kunna formuleras är, det är aldrig rätt att dagtinga med sitt samvete.

Som chef har man alltså ibland att verkställa beslut som man inte odelat tycker om eller ens accepterar, men som inte är av sådan dignitet att de ställt en inför ett faustianskt dilemma. Man har framfört sin ståndpunkt och kommit till korta. Man har prövat Hirschmans gamla model och utan framgång tillämpat voice och avfärdat exit som alternativ. Då återstår bara loyalty. Dvs att lojalt foga sig ett det beslutade.

För varje organisation är det av vikt att veta i vilket läge protesten (vare sig den kommer som voice eller exit) är legitim och i vilket läge denna handlingsmöjlighet är förbrukad. I regel inträffar brytpunkten då beslutet tas. Att veta att beslut är taget och kommer att gälla är en grundläggande trygghets- och beslutsregel i organisationer.

Alternativet till detta är organisationer som likt dåliga tonårsföräldrar tar ett beslut, sätter en gräns, ser hur organisationen reagerar och ger vika för de proteststormar som förefaller vara kraftigast. På så sätt lär man organisationen att alla protester är legitima i alla situationer. Man lär också organisationen och dess medarbetare att protest alltid lönar sig. Ett effektivt sätt att aldrig kunna ta svåra eller besvärliga beslut

Mottot borde här vara; när beslutet är taget gäller loyalty, alternativet till detta är exit

Det är rimligt att man i varje organisation av medarbetarna kan kräva grundläggande lydnad och lojalitet inom vissa gränser och för vissa specifika frågor. Detta är, eller borde vara självklart. Man är anställd i en organisation för att fullgöra vissa av ledningen specificerade uppgifter, egentligen inte av något annat skäl

Men detta räcker i de flesta organisationer inte. Lydnad kan vara rent förödande. Om vi gör tankeexprimentet att man lyder de order man får och inte gör överhuvudtaget något annat, inser vi snabbt att det mesta arbetet skulle avstanna (detta är ju en metod som används av en del fackliga organisationer vid arbetsplatskonflikter). Alltså behöver vi något mera; kanske att medarbetarna solidariserar sig med organisationens övergripande mål och värderingar. Eller ännu hellre att de hängivet ansluter sig till dessa och arbetar för att uppnå dem. Rimligtvis är det också så att ju högre upp i organisationens hierarki vi söker, desto viktigare blir detta inslag.

Lydnad och lojalitet kan vi alltså, inom vissa gränser och för vissa aspekter, förvänta oss i en organisation. Men hängivenhet och solidaritet måste vi förtjäna. Detta förtjänas bl.a. på tre sätt; genom dialog med och delaktighet från medarbetarnas sida, genom värdegemenskap och gemensamma visioner och genom ledarnas uppträdande som rollgestalter och föredömen

Ledarens motto skulle alltså kunna vara; lojalitet förväntar jag, hängivenhet förtjänar jag genom att vara ett trovärdigt föredöme och genom att slåss för värdiga mål

Denna essä handlar om människans fria val och ledarskap. Vilken position i livet vi har som utgångspunkt då vi som ledare har att välja mellan olika vägar, olika beslut. Det vi kan lära är att där ute, där finns strängt taget ingen objektiv verklighet. Det finns bara den verklighet vi själva skapar. Det är vi själva som avgör om den verklighet som existerar utgör hinder eller möjligheter. Om glaset är halvtomt eller halvfullt.

Det är denna unikt mänskliga möjlighet vi kan utnyttja i vårt ledarskap. Att utnyttja vår fria vilja till att skapa omständigheter i stället för att bli offer för dem. Det är vi själva som avgör om vi blivit drabbade av ett 10% sparbeting eller upplever lyckan av att nästa verksamhetsår ha hela 90% av resurserna att spela med redan från början. Det är också vi som ledare som påverkar våra medarbetares sätt att välja sin verklighet. Däri ligger vårt dubbla mänskliga ansvar.

Men vi måste också själva välja när det är dags att vända kappan efter vinden och ställa in sig i ledet och när det rätt att sätta klackarna i golvet och när det är rätt att göra revolution. Detta val kan bara göras utifrån den moral, den etik och de värderingar vi bär med oss. Har allt ett pris, även mitt samvete, är den fråga varje ledare tvingas ställa sig då och då. Svaret kanske vi hittar då vi ser oss i ögonen i spegeln varje morgon. Är jag tillfredsställd med och stolt över det jag ser eller...

Det är i kraften av att välja verklighet som man skapar möjligheter till utveckling och väljer bort avvecklingsalternativet. Det är här ledarskapets storhet finns. Kanske passar det sig att avsluta med Astrid Lindgrens ord från Bröderna Lejonhjärta;