Ingvar Nilsson /SEE

Utmaningen som jag vill belysa är hur man kan få till stånd en betydande (kvalitativ) och varaktig förändring i en kunskapsintensiv organisation som lever i en starkt föränderlig och inte helt förutsägbar värld, där organisationskulturen är stark och kanske bevarande och där resurserna krymper.

Vi talar alltså om en organisatorisk förvandling (s.k. metamorfos) - inte att göra "more of the same" utan något helt nytt. Att ta ett språng, att genomföra förändring av andra graden. Snöflingans förvandling först till is, därefter till vattendroppen, slutligen den ogenomskinliga dimman som återigen kanske förvandlas till is. Det kan se ut som en cirkel, men det är en spiral. Vi kommer aldrig tillbaka till utgångspunkten, kanske i närheten av den. Man kan som bekant aldrig stiga ned i samma flod två gånger.

Jag driver också några teser som jag tror starkt på;

* förändring skapas av människor. Det är människors handlingar som räknas. För att dessa handlingar ska få kraft erfordras hängivenhet och att handlingarna har en mening i ett större och vidare sammanhang. Jag tror på människors strävan efter mening

* denna mening förutsätter att det finns något värt att slås för; ett mål, en vision något som får oss att brinna. Något som väcker människans inneboende lust att förverkliga sina drömmar. Jag tror att drömmar och förverkligandet av dessa drömmar är viktiga inslag i människors liv

* för att sökandet efter mening och kampen för att förverkliga drömmarna ska kunna genomföras erfordras det ett gott ledarskap. Ledare som är trovärdiga, goda rollmodeller. Ledare som förtjänar vårt stöd och förtjänar att följas. Genuina ledare, ledare med ett visst mått av storhet. Vi tror att människor söker hjältar och förebilder i vardagen

I alla dessa tre avseenden är de flesta av oss starkt underförsörjda, lider av intellektuell och moralisk skörbjugg och vår längtan är pockande och intensiv. Detta är både en möjlighet och ett hot. Ett hot därför att vi är sårbara inför falska profeter och kan lätt lockas till en dans kring den falska guldkalven. En möjlighet därför att i denna längtan ligger en urkraft dold som är möjlig att mobilisera i goda förändringsprocesser.

Men utöver detta vill jag också dra en lans för ytterligare ett par påståenden eller teser.

* förborgat och dolt hos alla människor ligger möjligheten till att hängivet engagera sig för och slåss för en sak, en uppgift. Det ligger i de flesta organisationers möjlighet att ianspråkta och mobilisera denna hängivenhet för den gemensamma uppgiften

* för att skapa verklig förändring i organisationer krävs att människors grundläggande tankemönster utmanas och omprövas. Av detta omprövande följer insiktsgenombrott och möjligheten att se problem på helt nya vis. Denna typ av förändringar av andra graden är grunden för allt verkligt förändringsarbete

* förändring som inte i grunden berör, påverkar och skakar om i organisationens grundläggande föreställningar om vem man är dvs organisationens identitet, kultur samt grundläggande relationer och processer leder oftast bara till skenbar och inte verklig förändring

Innebörden av dessa teser är att all organisationsförändring av betydelse måste ta sin utgångspunkt i att dessa processer både berör och kanske rentav måste ha sitt ursprung i personliga förändringar (i form av nya attityder, insikter och beteenden) hos de människor som har att leda och delta i förändringsprocessen. Organisationsförändring är i högsta grad en fråga om personlig förändring. Den sanningen kan vi aldrig sidsteppa eller förneka..

För att närma oss svaret på frågan; hur man skapar varaktig förändring, måste vi börja med att bestämma oss för vad en organisation är och vad dess uppgift är. Uppgiften är långt i från enkel. Kortfattat skulle ett svar kunna vara följande;

En organisation är beroende av det sammanhang och den värld den lever i och de människor som verkar i och kring den. På så sätt skulle man kunna säga att en organisation är ett öppet socialt och kulturellt system i samspel med sin omvärld.

En organisations uppgift är att med minsta möjliga resurser uppnå sina kort- och långsiktiga mål. Ofta handlar detta om att skapa värde i någon mening. Detta sker genom att människorna i organisationen i samverkan utför de handlingar som leder till målet. Att identifiera dessa handlingar och att inspirera människorna att utföra dem är ledarens uppgift. Det är människor som får saker att hända. Och det är människor handlingar som skapar resultat och värden.

En organisation har alltid ett uppdrag (en uppgift eller ett syfte) - formulerad eller underförstådd. Det måste alltid finnas en mening - organisationens existentiella funktion/uppgift (det man på engelska ibland kallar mission). Man måste veta; för vem finns vi till, vad ska vi uträtta för dem, varför och på vilket sätt. Vilket värde är det som ska skapas? Svaret på denna fråga ligger mycket nära organisationens identitet. En tyvärr alltför ofta välförborgad hemlighet.

Resonemangen kan sammanfattas i bilden nedan;

Svårigheter uppstår och förändring måste ske t.ex. då;

* resurserna minskar och mera nytta ska skapas med mindre resurser. Uppdragsgivaren och omvärlden ställer krav på högre effektivitet och produktivitet. Det är inte bara en fråga om att göra saker rätt (produktivitet) utan att också göra rätt saker (effektivitet).

* målen förändras och nya krav ställs. Nya färdriktningar ska stakas ut och ångestladdade avsked ska tas till de gamla vältrampade stigarna

* spelregler och omvärld förändras, ett nytt sammanhang uppstår som ställer stora krav på anpassning och förnyelse

* människor, synsätt och värderingar går i otakt med övriga variabler (brist på kongruens)

All förändring och utveckling utmanar människors, gruppers och organisationers inneboende strävan efter balans, status quo och längtan att bevara det bestående. Men förändring utmanar också den inneboende latenta ångest som finns inför hotet att för ett ögonblick tappa fotfästet. Förändringsledning handlar om att konstruktivt bryta denna konservatism. Förändringsarbete kan sägas handla om att bearbeta och stundtals lämna det gamla för att närma sig det nya - en sorts kreativ destruktion (förstörelse). För att fylla ett enliterskrus med två liter vatten måste man först hälla ut den första litern.

Konsten är sällan att skapa det nya, konsten är modet att släppa det gamla, och att släppa det innan det nya utkristalliserats. Det är i detta ögonblick man som förändringsledare ger sig ut det okända dimhöljda träsk där inga klara svar står att finna. Att ha modet att lyfta benet innan man med säkerhet vet var nästa fasta tuva står att finna.

Organisationens uppdrag bestäms av uppdragsgivaren men det är omöjligt att genomföra detta utan samspel med och förankring hos människorna (i och kring organisationen). Dialogen med människorna i och kring organisationen är en nödvändig förutsättning för att lyckas. Pedagogiken bygger på delaktighet och ianspråktagande.

Men pedagogiken måste också vara berörande i en djupare mening. Med andra ord omfattar förändringspedagogiken inte bara våra intellektuella och känslomässiga skikt av personligheten utan nuddar vid de grundläggande symboliska och existentiella aspekterna av vår personlighet, dvs hur vi uppfattar, tolkar och värderar världen vi lever i. Av detta följer att förändringens pedagogik måste präglas av en starkt moralisk och etisk medvetenhet. Då vi genomför betydande förändringar i organisationer berör vi stundtals människornas innersta rum. Det kräver varsamhet och respekt, även om handlaget kanske måste vara bestämt.

Då man ska beskriva en organisation kan man göra detta på flera olika vis. Det kanske vanligaste är att beskriva organisationen med hjälp av klossar, linjer och rutor. Det vi brukar kallas organisationsschema. Ett något modernare sätt är kanske att beskriva de flöden som sker i organisationen och som skapar mervärde - så arbetar man ofta i kvalitetsutvecklingsarbete. Ett tredje sätt är att beskriva organisationen med hjälp av en bärande metafor - den bild som i ett nötskal fångar organisationens själ -vare sig det är maskinen, hjärnan eller plasmaklumpen.

Sättet att beskriva organisationen, det perspektiv man väljer, avgör i högsta grad det man först ser i organisationen, därefter hur jag läser, tolkar och drar slutsatser av situationen och slutligen vilka åtgärder jag vill vidta. Följande fyra infallsvinklar eller perspektiv tycker jag kan vara meningsfulla att använda sig av. De sätter fingret på olika saker och ger delvis olika svar på frågor om hur en förändringsprocess ska lyckas.

Struktur; organisation, styrsystem, regelverk, metodik och metoder. Detta är det vanligaste sättet att beskriva en organisation eller genomföra organisationsförändring. Strukturförändring anses ofta vara liktydigt med organisationsförändring

Strategi; mål, metoder, prioriteringar i tid och rum, planer, ofta organisationens fokus och kärna ur ett styrningsperspektiv. Det är ofta utifrån detta perspektiv man utformar verksamhetsplaner, utvecklingsplaner, affärsplaner etc. Den strategiska ledningen brukar ofta anses vara en nyckelfunktion i en organisation. Strategifrågor brukar ofta vara en fråga för staber och ledningsgrupper.

Kultur; grundläggande värderingar, mission, synsätt, existentiella frågor, medvetenhet, trossystem, "beliefs", mentala kartor. Detta är betydligt mera försummat fält. Organisationskulturen beskriver hur människor, tänker, agerar och resonerar i en organisation. Frågorna om organisationens identitet ryms inom detta fält. En organisationsförändring kan i princip aldrig lyckas om den går på kollisionskurs med organisationskulturen.

Processer; relationer, samspel, interpersonella förhållanden, kommunikation, aktiviteter, handlingar. Inom detta fält hittar vi de sociala relationerna, det kollektivt undermedvetna, gruppdynamiken, de dolda drivkrafterna, sättet att samtala etc. Att genomföra en organisationsförändring som inte beaktar processerna i organisationen leder sällan till framgång

Man skulle kunna säga att dessa fyra olika perspektiv utgör fyra olika sätt att beskriva en given organisation. De två första beskriver den ytliga och synliga aspekten av en organisation, de två senare det mera grundläggande och underliggande. Struktur och strategi beskriver det som organisationen oftast är medveten om själv, medan kulturer och processer ofta tillhör organisationens undermedvetna. Man skulle kunna säga att de två första aspekterna är det organisatoriska isbergets synliga del, de två senare det som ligger dolt under vattenytan.

Kring dessa fyra perspektiv och förändring finns det minst tre olika synsätt. Det första, och kanske vanligaste är att kort och gott betrakta den synliga delen av isberget och hävda att strukturförändring och nya strategier är organisationsförändringens kärna. Detta håller vi inte med om. Detta är "the easy way out", tron på en magisk "quick-fix", lätt och tydligt att genomföra, men relativt effektlöst.

Sedan finns det de som hävdar att inget av dessa fyra perspektiv är mer rätt än det andra. Men som medger att valet av perspektiv också bestämmer hur man kommer att fatta beslut och agera i förhållande till organisationen. Det bestämmer ens synsätt och handlande. Och olika infallsvinklar kommer att ge olika sorters effekt. Detta är en mera insiktsfull ståndpunkt. Man väjer inte för att ställa dom svåra frågorna, men man tar inte konsekvenserna av svaren. Den något fega ståndpunkten, håll alla dörrar öppna. Organisationsförändringen linje två.

Den tredje ståndpunkten, och som jag vill bekänna mig till, är att all verklig organisationsförändring sker genom att i grunden påverka kultur och processer i organisationen. Detta är den i särklass svåraste infallsvinkeln på förändringsproblemet. Och jag vill drista mig till att hävda att den inte bara är den effektivaste, utan egentligen den enda effektiva. Med detta synsätt blir struktur- och strategiförändringar endast redskap och hjälpmedel för att påverka de underliggande faktorerna. Endast medel, och inte mål i sig. En sorts hävstänger och spett som man baxar in under organisationen för att få den i rullning. Förändringar av strukturer och strategier blir ramar och med hjälp av dessa ritar man upp spelplanen för det egentliga huvuddramat; det som ligger under vattenlinjen.

I en organisation utgör alltså dess struktur, strategi, kultur och processer enbart olika sidor av samma mynt, fyra olika infallsvinklar på samma frågeställning. De utgör olika sätt att beskriva organisationen. Med olika tyngd, men alla viktiga. Och det är inte möjligt att förbise någon av dem. Icke att förglömma att varje social organisations kärna är människorna. Det är alltid människorna och deras handlingar som bär och utgör organisationen i konkret mening.

Dessa fyra olika aspekter av organisationen måste vara i fas med varandra samt i harmoni med både organisationens uppdrag och omvärldens krav för att organisationen ska kunna vara effektiv

För att uppnå en betydande och varaktig förändring är det alltså på inget sätt tillräckligt att påverka en, två eller tre av dessa. Samtliga fyra variabler måste påverkas. Min erfarenhet säger mig att kulturvariabeln och i viss mån processvariabeln är de mest försummade och kanske starkast konserverande krafterna. Men samtidigt säger mig mina erfarenheter att då man väl lyckats påverka dessa faktorer är genomslaget förbluffande starkt. Men jag tror egentligen mer än så; nämligen att detta är en förutsättning för varaktig och betydelsefull förändring.

Nyckeln för att göra ett sådant organisatorisk språng är det goda ledarskapet - Detta är hävstången för att uppnå förändring. Ett sådant ledarskap förutsätter bland mycket annat förmåga till förankring, kommunikation, delaktighet, teambuilding och beslutsamhet. Förmågan att å ena sidan både lyssna och vara lyhörd och å den andra att fatta beslut och genomdriva dessa. Som förändringsledare måste vi bestämma oss; ska vi sätta in stöten där det förefaller vara lättast, eller där vi tror att det ger bäst effekt - över eller under vattenlinjen, ja det är det som är frågan

En bra ledare är en ledare som lyckas fokusera organisationens samtliga medarbetare för att agera och utföra de handlingar som mest effektivt uppnår avsedda långsiktiga mål samt resultat och därmed löser organisationens uppdrag.

För detta finns inget universalbeteende utan ledarskapet blir beroende av ledarens personlighet, mognad, kompetenser och erfarenheter, den situation man befinner sig i, det uppdrag man har att lösa samt den grupp av människor man ska leda. Detta kallar vi situationsanpassat ledarskap

Kärnan i begreppet organisation är enligt min mening att den är en mer eller mindre permanent social struktur i samspel med omvärlden. Den består av ett antal människor vars handlingar syftar till att agera i en viss bestämd riktning. Nyckelorden är alltså människor, handlingar, social struktur, omvärld och riktning.

Vi får alltså om vi bygger vidare på tidigare figurer följande modell;

Konsten är alltså att i det sociala system som en organisation utgör förmå människorna att utföra handlingar som på bästa sätt och med minsta möjliga resursuppoffring uppnå avsedda resultat och erhålla bästa möjliga effekt på lång sikt. Förenklat och en aning tillspetsat skulle man kunna sägas att det enda som räknas i en organisation är just förmåga att få människor i samspel att utföra de handlingar som är önskvärda.

Detta sker med utgångspunkt från de krav och förutsättningar omvärlden och organisationens uppdrag utgör. Det sker som ett samspel mellan faktorerna struktur, strategi, processer och kultur. Där alla fyra faktorerna är viktiga, men de två sista viktigast av dem alla

Lednings- och förändringsprocesser bör sannolikt beakta och påverka samtliga faktorer i figuren ovan för att långsiktigt bli framgångsrika och varaktiga. Men vägen går alltid via människorna - deras hjärna och hjärta. Allt annat är sidospår i ett förändringsarbete.

Med modellen som utgångspunkt är det medarbetarna som gör jobbet, ledarskapet som får det fokuserat och visionerna som anger färdriktningen. Det framgångsrika triangeldramat mellan människorna, ledarskapet och visionerna är grunden för allt framgångsrikt förändringsarbete.

Goda ledare försöker alltid att med hjälp av sitt ledarskap skapa en kombination av strukturer, strategier, processer och kulturella förhållanden som på bästa sätt förmår medarbetarna att arbeta för att uppnå den gemensamma visionen.

Ett annat sätt att uttrycka sig är följande. Vi befinner oss i en omvärld där organisationen har att verka. Detta bestämmer i viss mån de faktiska yttre omständigheterna och sammanhanget. Detta är vid varje tidpunkt givet, men på lång sikt påverkbart. Vi är inte bara offer vi är också skapare av vår verklighet.

Men detta förhindrar inte att vi i högsta grad har möjlighet (och skyldighet?) att i varje givet ögonblick. välja verklighet. Det filter av metaforer, bilder och föreställningar genom vilka vi betraktar vår situation avgör helt hur vi kommer att agera. Betraktar vi vår organisation som en maskin eller organism, är glaset halvtomt eller är det halvfullt. Ser vi problem eller möjligheter? Är människor en kostnad eller en resurs? Allt detta är våra val. Vi väljer alltid verklighet och till stor del skapar vi den också.

Detta gör vi i viss mån med utgångspunkt i våra personliga värderingar och den kultur som finns i organisationen och dess omvärld, men också med utgångspunkt i det uppdrag vi upplever oss att ha.

En organisation är som vi ovan påpekat en social struktur för att så effektivt som möjligt uppnå vissa mål. Vi har konstaterat att visioner och ledarskap är hävstänger för att förmå människorna i organisationen att sträva efter dessa gemensamma mål. Visioner, ledarskap och människor utgör kärnan i allt organisatoriskt utvecklingsarbete.

Vad vi ytterst strävar efter är att lyckas mobilisera ett totalt engagemang för detta syfte. Vi söker den hängivenhet för en arbetsuppgift som finns som en potential hos varje människa. Och detta är en avgörande ståndpunkt. Jag tror att denna hängivenhet finns hos alla människor; ibland latent och osynlig, ibland synlig men passiv och ibland aktiverad. Poängen är att veta hur den kan mobiliseras och ianspråktas. Denna förmåga har framstående ledare genom alla tider behärskat. Och etiken handlar om att icke missbruka denna insikt. Etiken och moralen bör vara det som förhindrar hängivenheten att förvandlas till blind fanatism.

För att det ska vara möjligt, och det är möjligt, att mobilisera denna hängivenhet är jag övertygad om att tre förutsättningar måste vara för handen

* ledarskapet måste präglas av en hög grad av trovärdighet. Dvs vi söker ledare som är ärliga, framsynta, inspirerande, kompetenta och oegennyttiga. Trovärdighet är något som förtjänas, inte något som ledare kan förvänta. Någon har kallat detta ledarskapets storhet.

* de visioner man har att arbeta för måste innehålla någon form av värdighet. Dvs visionernas syfte måste vara förenliga med den moral, den etik och de värderingar som finns hos människor. De måste vara värda att slås för. En god vision, har någon sagt, är något man tror så mycket på att man är beredd att gå i döden för den

* de människor vi vill engagera i arbetet måste uppleva reell delaktighet i de mål som är satta och de visioner som ska uppnås. Det finns få människor som är beredda att offra resten av sitt liv för att slås för att förverkliga dina drömmar. Och delaktighet innebär något mer än att bli informerad om färdriktningen. Det omfattar också möjligheten att påverka slutpunkt och vägval

Trovärdiga ledare, värdiga visioner och delaktiga medarbetare skulle alltså kunna sägas vara hemligheten i ett framgångsrikt förändringsarbete.

Men det finns ett annat sätt att beskriva situationen. Ett som är mera högtidligt, ett sätt som beskriver situationen utifrån underliggande, djuppsykologiska, mera existentiella och symboliska utgångspunkter. Ett sätt som kanske också är en aning romantiskt. Men låt mig i så fall vara romantiker för en stund.

Jag tror nämligen att människor i sitt arbete, som i alla andra sammanhang söker mening, söker förstå hur det man uträttar passar in i livets pussel. En arbetsuppgift som är meningsskapande har goda förutsättningar att väcka människors hängivenhet. Det får extra tyngd i en tid då människornas existentiella vilsenhet är stor. I en tid då människor söker svaren på de eviga frågorna; varför, vadan och varthän?

Jag tror vidare att människor har behov av att skapa och söka att förverkliga sina drömmar. Det finaste vi kan ge medarbetarna i en organisation är drömmar värda att slås för och som ger arbetet mening. Detta är särskilt viktigt i en tid av desillusionering och cynism.

För att utföra detta arbete krävs ledare, som inte bara är trovärdiga utan som vi kan ha som förebilder, rollmodeller och se upp till. Inom rimliga gränser har vi alla ett behov av hjältar. Detta blir extra viktigt i en tid då flera av våra offentliga ledare rivits ner från sina piedestaler i kontokortsaffärer och annat ljusskyggt agerande

Jag tror alltså att de tre begreppen drömmar, hjältar och mening är grunden för att kunna väcka hängivenheten för uppdraget i en organisation. Resonemangen sammanfattas i figuren nedan.

Att mobilisera den hängivenhet som finns latent hos alla människor är viktigt i ett förändringsarbete. Särskilt då förändringsarbetet är omfattande.

Men den förändring vi eftersträvar är inte möjlig att uppnå enbart genom den gradvisa förändringens metod, genom stegvisa justeringar eller göra som förr men lite bättre. Vad vi söker är en fundamental förändring, en passage av nollpunkten. Som is som förvandlas till vatten , larvens förvandling till fjäril. En transformativ förändring, ett kvantumsprång, en metamorfos (förvandling) eller förändring av andra graden.

En sådan förändring kräver med nödvändighet strukturupplösning, kaos, omritning av mentala kartor, oklarheter, brist på kontroll och förutsägbarhet. Detta tillstånd är ett grundläggande villkor för all fundamental förändring för individer och organisationer.

Återvänder vi till tidigare resonemang skulle man kunna säga att en framsynt och klok ledare med hjälp av förändringar av strukturer och strategier - framförallt genom att skapa osäkra lägen, strukturupplösning och öppna situationer - skapar förutsättningar för mer djupliggande förändringar av kulturer och processer. Förändringar av andra graden som knappast är möjliga att uppnå utan sådana strukturupplösande hjälpmedel.

En sådan process leder med naturlighet till starka inslag av både ångest och kreativitet. För ledaren innebär det att ta risken att hon under vissa faser av förändringsprocessen också tappar kontrollen. När pandoras ask är öppen, så är den en gång för alla öppen.

För att ta sig ur den föreställning eller bild av verkligheten som vi har idag, krävs att vi frigör oss ur tankens fängelse. För detta krävs att vi upphör att söka lösningen på problemet och börja söka lösningen i oss själva genom att ifrågasätta oss själva och sättet på vilket vi betraktar problemet. Det är med andra ord inte problemet som är problemet utan hur vi hanterar problemet.

För att kunna hantera förändring av andra graden krävs insikten om att det som jag uppfattar som verkligheten, inte är verkligheten utan endast min upplevelse av verkligheten. Och detta är någonting helt annat. Den kan förändras, den kan vara förvanskad och den kan se helt annorlunda ut än andras bild av verkligheten.. Och det gäller framförallt att inte sammanblanda verkligheten som sådan med den förskönande omskrivning av verkligheten jag ibland omgärdar mig med för att slippa se det jag inte önskar. Att sluta använda lögnen som förändringsdämpande verktyg.

Detta sätt att närma sig en förändringssituation kräver mod, kreativitet, förmågan att leva med paradoxer och motsägelser, strukturupplösning och kaos. All erfarenhet visar att det finns ingen genväg genom detta osäkerhetens dimhöljda landskap. Vill vi skapa betydande och varaktig förändring måste vi ta denna risk

Det som ofta sätter en gräns för skapande av nya lösningar är det fängelse av tankar och strukturer i vilka vi mentalt sitter fångna. Det är oftast detta tankarnas fängelse som utgör gränserna för det möjliga, inte verkligheten själv. Att t.ex. komma ihåg den gamla sanningen att "det som larven kallar slutet, kallar fjärilen för början"

Det finna många olika metoder att ta sig ur detta fängelse och skapa det jag skulle vilja kalla insiktsgenombrott. De har alla en sak gemensamt. De innehåller alltid ett betydande mått av starka känslor; upprymdhet, ilska, ångest, rädsla glädje. Att erhålla insikt innebär att man tillåter sig att för en stund tappa fotfästet - visst gör det när knoppar brister. Att komma till insikt innebär ofta att man ifrågasätter sina egna tankemönster, omprövar dem och kanske överger dem. Vi talar här om hela den uppsättning av ibland livslånga föreställningar om hur saker och ting egentligen förhåller sig. Våra grundläggande sätt att förstå, tolka och uppfatta världen.

Det finns tekniker för detta. Man kan arbeta med olika kreativa övningar, man kan arbeta med bilder. Någon använder paradoxer som en insiktsskapande teknik. Att utsätta sig för det oväntade, eller att exponera sina tankar för den helt oinvigde som med den okunniges självklara rätt kan säga precis småfolket i Ronja Rövardotter; "vafför gör ni på detta viset?" Eller varför inte rentav fråga ett barn. Ibland kan frågan; vad händer om vi gör tvärtom, bidra till att blotta möjligheterna för ett tankesprång.

Syftet är alltså att hitta vägar och metoder att bryta sig ur det tankefängelse som fångar oss och våra tankar samt de mer eller mindre omedvetna värderingar, attityder och bilder som styr vårt tänkande. Paradoxer är ett hjälpmedel. Att kunna leva med det motsägelsefulla ett annat. Den dialektiska metoden ett tredje. Vi söker alltså en sorts tranformativ (omvandlande) pedagogik som förmår föra oss genom nollpunkten in i ett nytt synsätt kring ett gammalt problem. En metod är att skapa en sorts konstruktiv konfrontation - en godartad kollision - mellan det gamla och det nya med hjälp av den dialektiska metoden. En konfrontation mellan det nya och det gamla som inte skapar vinnare och offer utan som till resultat ger utveckling.

Utgångspunkten för den dialektiska metoden är tesen, dvs den i förväg cementerade uppfattningen om hur saker och ting är, hur verkligheten är beskaffad och hur samband och relationer ser ut. Det som i figuren kallas för nuläget. Vi vet alla i grund och botten hur saker ligger till, hur det egentligen är. Vi upplever, tolkar och filtrerar verkligheten genom de tankemönster som formats hos oss under vår levnad. Det behöver inte vara verkligheten, men det är så vi uppfattar den.

Denna tes mötes av förändringsbärarens pedagogiska budskap - antitesen. Ett förändringsbudskap. Nu kommer det dramatiska beskedet; jorden är inte längre platt, den är rund; och inte bara det, den har faktiskt varit rund hela tiden. Det är genom antitesen som mottagarens världsbild ifrågasättes. Tankemönster utmanas. Detta är en teknik som är välkänd över hela världen, i synnerhet i sammanhang då människor ställts inför svåra livsfrågor eller knepiga samhällsproblem. Vi hittar tekniken i hinduernas Bhagavad Gita, i buddisternas koans. Jesus var en mästare även inom detta fält. Och Marx utvecklade metodiken. Bäraren av tesen ställs genom antitesen inför ett till synes olösbart problem.

Eftersom antitesen ifrågasätter tesen, som ofta är fast förankrad hos sin ägare uppstår nu ett betydande motstånd. Ifrågasättandet av tesen kan uppfattas som ett ifrågasättande av personen som driver eller äger tesen. Men man är inte sin egen tes, man har den eller äger den, även om det ibland kan verka som om man är besatt av den. Redan här finns möjlighet till missförstånd. Man kan falla i fällan att avfärda, tycka illa om eller förakta motståndet. Men motståndet är viktigt på flera vis. Motstånd är viktigt därför att det visar på engagemang för situationen, vilket är en grundförutsättning för utveckling. Och motstånd ger information. Ju mer motstånd som växer ur mötet mellan tes och antites, desto mer information går att erhålla. Kanske är det därför man i österlandet säger, böj dig till marken för din motståndare, ty han är din främste lärare.

Erfarenheten säger att ju hårdare jag driver antitesen desto starkare blir försvaret av tesen. Detta vet varje terapeut som arbetar med personligt förändringsarbete hos sin klient. Jag står nu inför ett val. Jag kan med våld försöka forcera motståndet. Med risk att inte bara knäcka motståndet utan också personen - resultatet blir vare sig tes eller syntes utan att antitesen drivs genom, i värsta fall får vi en uddlös kompromiss eller en krossad motståndare.

Den andra modellen - som jag gärna vill rekommendera, men finner svår att följa - är att nu stanna upp. Avbryta attacken på tesen och skapa utrymme för reflektion, eftertanke och bearbetning. Nio gånger av tio leder detta i en eller annan form till en sorts insiktsgenombrott. Är antitesen väl underbyggd händer detta i nittionio fall av hundra. Det vi vinner med denna modell är flera saker. För det första får vi i regel något helt nytt och ännu bättre - syntesen. För det andra får vi en bundsförvant beredd att tillsammans med oss driva syntesen. Och var det inte det vi ytterst var ute efter?

En organisations uppgift kan alltså sägas vara att med de resurser som står till förfogande fullgöra det uppdrag som anvisats, att nå sina resultat med bästa möjliga effektivitet. Redskapen är människorna, ledarskapet och visionerna. Men man vill ofta något mer. Man vill skapa utveckling, en utveckling som inte enbart reagerar på händelser i efterhand (dvs är reaktiv) utan som föregriper utvecklingen är framsynt och förutseende (dvs är proaktiv). För detta krävs att människorna i organisationen är beredda att ge det lilla extra som behövs. Det vill säga att kunna mobilisera medarbetarnas hängivenhet.

I kunskapsföretag är det ännu tydligare att det är personalens kreativitet som är den viktigaste källan för en sådan utvecklingsprocess. Det är medarbetarna som utgör det egentliga kapitalet i verksamheten.

I mera konventionell styrning och ledning av utvecklingsprocessen försöker man med hjälp olika ledningsmetoder, styrsystem och organisationslösningar hantera denna fråga. Detta är vad jag tidigare kallat att förändra genom struktur- och strategiåtgärder. I bästa fall kommer man en bit på vägen. I värsta fall motverkar man sitt eget syfte. Det vi i grund och botten söker är en metod, ett tillvägagångssätt, ett förhållningssätt som gör det möjligt att mobilisera medarbetarnas hängivenhet för den gemensamma uppgiften. Mycket talar för att om man inte lyckas med detta kommer man inte heller att bli framgångsrik.

Hängivenheten har många olika källflöden - tidigare har vi talat om drömmar, hjältar och mening - men de har det gemensamt att de stärker varandras effekt - det vi brukar kalla synergieffekter. Att ha kul på jobbet skapar kreativitet. Samhörighet skapar trygghet och dessa båda faktorer tillsammans med visioner bygger upp solidariteten med det gemensamma. Detta i sin tur skapar mening i tillvaron. Kompetens skapar stolthet och stoltheten ger lust att utvecklas vilket höjer kompetensen osv i en oändlig självförstärkande god cirkel. Detta har jag tidigare kallat att förändra genom kultur- och processåtgärder.

En av ledarens viktigaste uppgifter i en kunskapsorganisation under förändring är att tillsammans med medarbetarna söka och utforska dessa hängivenhetens källor. Mycket talar för att humorn, glädjen och skratten, liksom de förlösande grälen, den balanserade ångesten och rätt sorts galenskap kan skapa underverk. Mästerregissörer, konstnärliga ledare och en del unika naturbegåvningar äger denna förmåga. Det är ledarens plikt i ett förändringsarbete att söka kontakt med sin inre Esa Pekka Salonen, Ingemar Bergman

I denna mening är ledarskap inte hantverk utan konst. De flesta av oss når kanske aldrig upp till de högsta höjderna. Men med rätt inställning kan vi bli tämligen goda konsthantverkare i konsten att skapa miljöer i våra organisationer där medarbetarnas fås att blomstra. Det är när vi hittar rätt balans mellan beskärning och gödning som mirakel uppstår i människorna.

People makes things happen!!!